CMM是指“能力成熟度模型”，其英文全称为Capability Maturity Model for Software，英文缩写为SW-CMM，简称CMM。它是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。CMM的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化、标准化、使企业能够更好地实现商业目标。
CMM是是一种用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法，侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。CMM分为五个等级：一级为初始级，二级为可重复级，***为已定义级，四级为已管理级，五级为优化级。
CMM是由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所1987年研制成功的，是目前国际上最流行最实用的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准。目前，我国已有软件企业通过了CMM标准认证 。
SW-CMM(Capability Maturity Model For Software 软件生产能力成熟度模型,以下简称"CMM"),是87年由美国卡内基梅隆大学软件工程研究所（CMU SEI）研究出的一种一种用于评价软件承包商能力并帮助改善软件质量的方法，其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。
其所依据的想法是：只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构，不断进行管理的实践和过程的改进，就可以克服软件生产中的困难。CMM它是目前国际上最流行、最实用的一种软件生产过程标准，已经得到了众多国家以及国际软件产业界的认可，成为当今企业从事规模软件生产不可缺少的一项内容。
CMM目前通用流行的版本是1．1（Version1．1）。《按照软件工程研究所（SEI）的原来***，CMM的改进版版本2．0（V2．0）是要在19***年的11月完成的。但是，美国国防部办公室要求软件工程研究所（SEI）延迟发放公布CMM版本2．0，直至他们完成另一个更为紧迫的项目-CMMI。
CMMI(Capability Maturity Model Integration能力成熟度模型集成)，是美国国防部的一个设想。他们希望把所有现存的与将被发展出来的各种能力成熟度模型，集成到一个框架中去。这个框架用于解决两个问题：第一，软件获取办法的改革；第二，从集成产品与过程发展的角度出发,建立一种包含健全的系统开发原则的过程改进。
CMM为软件企业的过程能力提供了一个阶梯式的改进框架，它基于过去所有软件工程过程改进的成果，吸取了以往软件工程的经验教训，提供了一个基于过程改进的框架；它指明了一个软件组织在软件开发方面需要管理哪些主要工作、这些工作之间的关系、以及以怎样的先后次序，一步一步的做好这些工作而使软件组织走向成熟。
一、CMM的诞生
信息时代，软件质量的重要性越来越为人们所认识。软件是产品、是装备、是工具，其质量使得顾客满意，是产品市场开拓、事业得以发展的关键。而软件工程领域在1992年至19***年取得了前所未有的进展,其成果超过软件工程领域过去15年来的成就总和。
软件管理工程引起广泛注意源于20世纪70年代中期。当时美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的项目是因为管理不善而引起，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。到了20世纪90年代中期，软件管理工程不善的问题仍然存在，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。软件项目失败的主要原因有：需求定义不明确；缺乏一个好的软件开发过程；没有一个统一领导的产品研发小组；子合同管理不严格；没有经常注意改善软件过程；对软件构架很不重视；软件界面定义不善且缺乏合适的控制；软件升级暴露了硬件的缺点；关心创新而不关心费用和风险；军用标准太少且不够完善等等。在关系到软件项目成功与否的众多因素中，软件度量、工作量估计、项目规划、进展控制、需求变化和风险管理等都是与工程管理直接相关的因素。由此可见，软件管理工程的意义至关重要。
软件管理工程和其它工程管理相比有其特殊性。首先，软件是知识产品，进度和质量都难以度量，生产效率也难以保证。其次，软件系统复杂程度也是超乎想象的。因为软件复杂和难以度量，软件管理工程的发展还很不成熟。
软件管理工程的发展，在经历了从70年代开始以结构化分析与设计、结构化评审、结构化程序设计以及结构化测试为特征的结构化生产时代，到90年代中期，以CMM模型的成熟模型和日益为市场接受为标志，已经进入以过程成熟模型CMM、个体软件过程PSP和群组软件过程TSP为标志的以过程为中心的时代，而软件发展第三个时代，及软件工业化生产时代，从90年代中期软件过程技术的成熟和面向对象技术、构件技术的发展为基础，已经渐露端倪，估计到2005年，可以实现真正的软件工业化生产，这个趋势应该引起软件企业界和有关部门的高度重视，及早***取措施，跟上世界软件发展的脚步。软件生产转向以改善软件过程为中心，是世界各国软件产业或迟或早都要走的道路。
软件过程改善是当前软件管理工程的核心问题。50多年来计算事业的发展使人们认识到要高效率、高质量和低成本地开发软件，必须改善软件生产过程。软件管理工程走过了一条从70年代开始以结构化分析与设计、结构化评审、结构化程序设计以及结构化测试到90年代中期以过程成熟模型CMM、个体软件过程PSP和群组软件过程TSP为标志的以过程为中心向着软件过程技术的成熟和面向对象技术、构件技术的发展为基础的真正软件工业化生产的道路。软件生产转向以改善软件过程为中心，是世界各国软件产业或迟或早都要走的道路。软件工业已经或正在经历着"软件过程的成熟化"，并向"软件的工业化"渐进过渡。规范的软件过程是软件工业化的必要条件。
软件过程研究的是如何将人员、技术和工具等组织起来，通过有效的管理手段，提高软件生产的效率，保证软件产品的质量。由此诞生了软件过程的三个流派：CMU-SEI的CMM/PSP/TSP；ISO 9000质量标准体系；ISO/IEC 15504（SPICE）。
CMM/PSP/TSP即软件能力成熟度模型/ 个体软件过程/群组软件过程，是1987年美国 Carnegie Mellon 大学软件工程研究所(CMU/SEI)以W.S.Humphrey为首的研究组发表的研究成果"承制方软件工程能力的评估方法"；SO 9000质量标准体系是在70年代由欧洲首先***用的，其后在美国和世界其他地区也迅速地发展起来。目前，欧洲联合会积极促进软件质量的制度化，提出了如下ISO9000软件标准系列：ISO9001、ISO9000-3、ISO9004-2、ISO9004-4、ISO9002；ISO/IEC 15504（SPICE）是1991年国际标准化组织***纳了一项动议，开展调查研究，按照CMU-SEI的基本思路，产生的技术报告ISO/IEC 15504--信息技术软件过程评估
目前，学术界和工业界公认美国 Carnegie Mellon 大学软件工程研究所(CMU/SEI) 以W.S.Humphrey为首主持研究与开发的软件能力成熟度模型CMM是当前最好的软件过程，已成为业界事实上的软件过程的工业标准。
二、CMM的发展
1987年美国 Carnegie Mellon 大学软件工程研究所(CMU/SEI)以W.S.Humphrey为首的研究组发表了CMM/PSP/TSP 技术，为软件管理工程开辟了一条新的途经。
CMM框架用5个不断进化的层次来评定软件生产的历史与现状：其中初始层是混沌的过程，可重复层是经过训练的软件过程，定义层是标准一致的软件过程，管理层是可预测的软件过程，优化层是能持续改善的软件过程。任何单位所实施的软件过程，都可能在某一方面比较成熟，在另一方面不够成熟，但总体上必然属于这5个层次中的某一个层次。而在某个层次内部，也有成熟程度的区别。在CMM框架的不同层次中，需要解决带有不同层次特征的软件过程问题。因此，一个软件开发单位首先需要了解自己正处于哪一个层次，然后才能够对症下药地针对该层次的特殊要求解决相关问题，这样才能收到事半功倍的软件过程改善效果。任何软件开发单位在致力于软件过程改善时，只能由所处的层次向紧邻的上一层次进化。而且在由某一成熟层次向上一更成熟层次进化时，在原有层次中的那些已经具备的能力还必须得到保持与发扬。
软件产品质量在很大程度上取决于构筑软件时所使用的软件开发和维护过程的质量。软件过程是人员密集和设计密集的作业过程：若缺乏有素训练，就难以建立起支持实现成功是软件过程的基础，改进工作亦将难以取得成效。CMM描述的这个框架正是勾列出从无定规的混沌过程向训练有素的成熟过程演进的途径。
CMM包括两部分"软件能力成熟度模型"和"能力成熟度模型的关键惯例"。"软件能力成熟度模型"主要是描述此模型的结构，并且给出该模型的基本构件的定义。"能力成熟度模型的关键惯例"详细描述了每个"关键过程方面"涉及的"关键惯例"。这里"关键过程方面"是指一组相关联的活动；每个软件能力成熟度等级包含若干个对该成熟度等级至关重要的过程方面，它们的实施对达到该成熟度等级的目标起到保证作用。这些过程域就称为该成熟度等级的关键过程域，反之有非关键过程域是指对达到相应软件成熟度等级的目标不起关键作用。归纳为：互相关联的若干软件实践活动和有关基础设施的一个***。而"关键惯例"是指使关键过程方面得以有效实现和制度化的作用最大的基础设施和活动,对关键过程的实践起关键作用的方针、规程、措施、活动以及相关基础设施的建立。关键实践一般只描述"做什么"而不强制规定"如何做"。各个关键惯例按每个关键过程方面的5个"公共特性"（对执行该过程的承诺，执行该过程的能力，该过程中要执行的活动，对该过程执行情况的度量和分析，及证实所执行的活动符合该过程）归类，逐一详细描述。当作到了某个关键过程的的全部关键惯例就认为实现了该关键过程，实现了某成熟度级及其以低级所含的全部关键过程就认为达到到了了该级。
上面提到了CMM把软件开发组织的能力成熟度分为5个的等级。除了第1级外，其他每一级由几个关键过程方面组成。每一个关键过程方面都由上述5种公共特性予以表征。CMM给每个关键过程了一些具体目标。按每个公共特性归类的关键惯例是按该关键过程的具体目标选择和确定的。如果恰当地处理了某个关键过程涉及的全部关键惯例，这个关键过程的各项目标就达到了，也就表明该关键过程实现了。这种成熟度分级的优点在于，这些级别明确而清楚地反映了过程改进活动的轻重缓急和先后顺序。
一．记录时间，知道自己时间都去哪儿了
要想管理力能够提高，首先要做的第一步，是记录好时间的使用情况。虽说是一件“机械性”的工作，但是能够清晰的让管理者自身发现自己做了什么。知道自己都把时间消耗在什么地方，看病要找准病根，管理时间也同样是如此，制定一个时间表，把自己的各项工作时间进行记录。例如，在一天的回复邮件需要多少时间，拨打电话需要多少时间等等。把自己的时间进行实化，这样才可以更好的去发现时间空隙。
二．学会时间管理法，让自己更科学
1.工作清单法
14世纪逻辑学家奥卡姆·威廉“切勿浪费较多的东西去做用较少的东西同样可以做好的事情”。在工作时，应该尽量简化自己的做事流程，在保证结果的前提下减少步骤，做到绝对高效。比如说，运用工作清单把工作进行合理的规划，更是有了模板。举个例子：一个小伙刚入职，要是进行培训再工作需要花费很多时间，用工作清单的模式，直接把第一步、第二步、第三步列清楚，这样照着做就行了，能节约很多时间。
2.番茄工作法
从事一项工作时，时间越长，单位时间内的效果就会越低，因为人会对事物产生疲劳。就好比跑马拉松，跑的越久，速度就越慢。“番茄工作法”就是提倡劳逸结合的时间管理方法，具体步骤如下：
（1）首先将要完成的任务列出；
（2）设定你的番茄钟（定时器、软件、闹钟等），时间是25分钟。并开始做第一项任务，直到番茄钟响铃或提醒；
（3）停止工作，休息几分钟，比如说站起来走一走、喝点水等等；
（4）开始下一个番茄钟，继续该任务。一直循环下去，直到完成该任务，并在列表里将该任务划掉；
（5）每四个番茄钟后，休息25分钟。
有了正确的工作方法，这样的话，能够让工作更加高效，牛顿曾经说过：如果说我看得比别人更远些，那是因为我站在巨人的肩膀上。有了这些科学的工作法，无疑是让你时间管理上更加的科学。
三．时间管理，从小事做起，效果不一般
1.把自己的工作空间变得更整洁
比如说，把自己的桌子进行归纳整理，不要全部的东西胡乱的摆在或者堆在办公桌上，这样不利于你对文件的查找。一个杂乱无章的办公桌和一个一目了然的办公桌相对比，无疑是有过整理的办公室能够更节约时间。
2.排除杂事、琐事或者外部的干扰
不要让自己一直忙于一些无关紧要或者琐碎的小事，用单位时间的产出比来计算，这是不值得的。比如说，不要在办公室里面或者正在工作的时候聊除了工作以外的微信，或者说是当你正在工作的时候，无关紧要的邮件或信息不要立马去回复。不是每个事情或者东西都需要即刻关注。因为当你聚精会神工作的时候，一个打断，不能让你恢复当时工作的高效状态。
3.与拖延症说“不”
很多人在收到工作以后，并不是着手立马去处理，而是放在一边。等到需要上交工作的时候，会去赶这份工作，要是这样不仅会影响到你的其他的工作安排，也不利于你对工作的认真情况。
勤奋不一定有好报,要聪明地工作。这就是为什么我们要进行时间管理的原因。一旦学会掌控自己的时间，才会让你的时间更高效，工作更省力。
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管理幅度设计的方法
管理幅度大与小各有千秋，那么，处在一定客观环境下的企业应如何确定具体的管理幅度呢？管理幅度设计的主要方法有以下两种。
1．经验统计法
这种方法是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。
2．变量测定法
20世纪70年代，美国Lockhead公司对管理中依据的变量管理宽度的关系进行了研究，他们验证了若干决定管理宽度的重要变量。 变量测定法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，***用定性分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。
管理幅度
管理学家格兰丘纳斯（Graicunas）指出，当增加一个下属时，直接单独联系的数量按算术级数增加，而相应的联系总数，由于加上直接团体联系和交叉联系，是按指数比例增加的。 格兰丘纳斯认为，控制幅度应限制在“至多5人，可能最好是4人”。但这一规则有一个例外，即在组织的基层从事例行工作时，员工相对其他部门的人而言接触人员较少，监督工作不太复杂，则可以有一个较宽的控制幅度。而组织的较上层却与此大不一样。
编辑本段管理幅度设计的指导思想
Yintl（鹰腾咨询）在“管理上市”系列丛书之《上市·策》中，对管理幅度设计进行了详细的描述，总结了管理幅度设计的指导思想。 ? 1、管理幅度是有限的。 ? 2、有效管理幅度不存在一种普遍适用的固定的具体人数，其大小取决于若干基本变量，也就是影响因素。 ? 3、组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据影响因素的大小，具体确定特定企业各级各类管理组织与人员的管理幅度。
编辑本段管理幅度设计考虑因素
对企业来说，确定管理幅度需考虑以下影响因素： 1.***制定的完善程度。事先有良好、完整的***，工作人员都明确各自的目标和任务，清楚自己应从事的业务活动，则主管人员就不必花费过多的精力和时间从事指导和纠正偏差，那么主管人员的管辖幅度就可以大一些，管理幅度大，管理层次就相对少一些；反之，***不明确不具体，就会限制一个管理人员的管辖范围，管理幅度就相对较小。 2.工作任务的复杂程度。若主管人员经常面临的任务较复杂，解决起来较困难，并对企业活动具有较大影响，则他直接管辖的人数不宜过多；反之，可增大管理幅度。 3.企业员工的经验和知识水平。当管理人员的自身素质较强，管理经验丰富，在不降低效率的前提下，可适当增加其工作量，加大管理幅度；同样，下属人员训练有素，工作自觉性高，也可***用较大的管理幅度，让他们在更大程度上实行自主管理，发挥创造性。 4.完成工作任务需要的协调程度。如工作任务要求各部门或一个部门内部需要协调的程度高，则应减少管理幅度，以较为高耸的结构为宜。 5.企业信息沟通渠道的状况。当企业沟通渠道畅通，通讯手段先进，信息传递及时，可加大管理幅度。
编辑本段管理幅度设计的方法
管理幅度大与小各有千秋，那么，处在一定客观环境下的企业应如何确定具体的管理幅度呢？管理幅度设计的主要方法有以下两种。
1．经验统计法
这种方法是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况去确定管理幅度。
2．变量测定法
20世纪70年代，美国Lockhead公司对管理中依据的变量管理宽度的关系进行了研究，他们验证了若干决定管理宽度的重要变量。 变量测定法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，***用定性分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。
编辑本段影响管理幅度的因素
综合和发扬两种基本组织形态的优点，要求确定合理的管理层次和管理幅度。由于管理层次的多少取决于管理幅度的大小，因此后者便成了矛盾的主要方面。 在具体确立组织的管理幅度和层次时，我们只需要把握以下几个关系： 1．在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少；反过来，管理幅度越小，则管理层次越多。 2．管理幅度与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些；如管理的事务较容易，且规范、稳定，变化小，不需要创造性，则管理幅度可大些。 3．管理幅度与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。否则，就可小些。 4．管理幅度与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，、则管理幅度可大些。否则，可小些。 5．不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6．管理幅度与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。
编辑本段造成结果
一般来说，管理幅度越大，人与人之间的关系就越复杂。法国数学家格雷卡耐斯研究提出：管理幅度与关系数成指数函数关系，即下属数量按等差级数增加，则关系数按几何级数增加。这就提示我们，一个管理者如果管理的下属太多，就会引起复杂的人际关系。因此，一方面要把幅度控制在适度的范围，另一方面要加强部门和人员之间的沟通。 管理幅度与层次适度还要求尽量减少幅度和层次。这样可以避免政出多门，二可以简化办事程序，从而提高行政效能。前面提到，管理幅度和层次有较大的弹性，但对于公共行政组织来说，还是应尽量保持相对稳定．并用法规形式固定下来，这样才能防止机构和人员不断膨胀、部门之间扯皮现象发生和职责不清。 任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量问题，但在同样获得成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量却往往是不同的。根据孔茨和奥唐奈的介绍：美国五星上将艾森豪威尔在第二次世界大战中任盟军欧洲部队最高司令官时，有三名直属下级，而这三名下属没有一人有多于四名下属的；1***5年，通用汽车公司的总经理有两名执行副总经理和一个由13名副总经理组成的小组向他直接报告工作；同年一家管理较好的运输公司的最高主管直接领导七名主要下属……这些事实表明。努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没有意义的，也是不可能有结果的。“有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有：管理者与被管理者的工作内容、工作能力、工作环境与工作条件。
1．工作能力
主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间。同样，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训，则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样，管理的幅度便可适当宽些。
2．工作内容和性质
（1）主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人。处在管理系统中的不同层次，决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大，主管用于指导、协调下属的时间就越少，而越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小。 （2）下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近，则对每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下，同一主管对较多下属的指挥和监督是不会有什么困难的。 （3）***的完善程度。下属如果单纯地执行***，且***本身制定得详尽周到，下属对***的目的和要求明确，那么，主管对下属指导所需的时间就不多；相反，如果下属不仅要执行***，而且要将***进一步分解，或***本身不完善，那么，对下属指导、解释的工作量就会相应增加，从而减小有效管理幅度。 (4)非管理事务的多少。主管作为组织不同层次的代表，往往必须占用相当时间去进行一些非管理***务。这种现象对管理幅度也会产生消极的影响。
3．工作条件
（1）助手的配备情况。如果有关下属的所有问题，不分轻重缓急，都要主管去亲自处理，那么，必然要花费他大量的时间，他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制。如果给主管准备了必要的助手，由助手去和下属进行一般的联络，并直接处理一些明显的次要问题。则可以大大减少主管的工作量，增加其管理幅度。 （2）信息手段的配备情况。掌握信息是进行管理的前提是利用先进的技术去收集、处理、传输信息，不仅可帮助主管更早、更全面地了解下属的工作情况，从而可以及时地提出忠告和建议，而且可使下属了解更多的与自己工作有关的信息，从而更能自如、自主地处理分内的事务。这显然有利于扩大主管的管理幅度。 （3）工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管 直属部下的数量。
4．工作环境
组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必需花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。
编辑本段管理幅度与管理层次
管理幅度与管理层次是组织结构的基本范畴。管理幅度与管理层次是影响组织结构的两个决定性因素。幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构，水平与垂直相结合构成组织的整体结构。在组织条件不变的情况下，管理幅度与管理层次通常成反比例关系，即管理幅度宽，则管理层次少，反之亦然。
（一）管理幅度
管理幅度，又称控制幅度，是指一名主管人所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。决定管理幅度宽窄的主要因素一般有三个： （1）管理者与被管理者的性格、知识、才干、精力、经验、习惯、年龄、动机、作风等； （2）组织的正式规定，如规章、制度、规划、纪律、责任、待遇、惯例以及技术设备、氛围、人际关系、权力的集中程度等； （3）社会的总体发展水平、社会对组织的需求、社会道德风尚及意识形态，以及与组织有关的家庭或家族意志等。 管理幅度与专业化的横向分工相联系，国家行政组织分工***用的基本标准主要有： （1）按职能划分，即将性质相同或相似的工作归类组成一个组织单位，由该单位全权负责处理这一类行政事务。这有利于权力统一、责任明确、提高效率，但如果处理不当，也可能造成协调困难、妨碍综合优势发挥。 （2）按程序划分，即按工作程序或设备技术标准组建单位。其优点是有利于充分利用现代科学知识与技术，促使有效的技术合作，节省人财物力。其缺点是有可能造成技术官僚倾向，重视技术手段轻视法律政策，淡化公共行政的社会公益目的等。 （3）按地域划分，即按自然、社会和历史条件划分行政区域，在此基础上组建行政单位，辖区一切行政事务均由其掌理。这种划分行***力集中，因地制宜，有利于照顾地方利益和反映地方意见，但处理不当也可能出现地方本位主义或挟地自重现象，妨碍国家的整体进步和发展。 （4）按人或物划分，即以管辖对象（人或物）为划分标准组建行政单位。这种划分好处是对象明确、职责清楚，有利于不受干扰、全力以赴，但也可能肢解行政职能、割裂机体，妨碍整体行政功能。
（二）管理层次
管理层次亦称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。管理层次是以人类劳动的垂直分工和权力的等级属性为基础的。不同的行政组织其管理层次的多寡不同，但多数可以分为上、中、下***或高、中、低、基层四级。前者如通用的部、局、处***建制，后者如国务院、省***、县***、乡***四级领导体制。但无论哪一种层次组建方式，其上下之间都有比较明确和严格的统属关系，都是自上而下的金字塔结构。
编辑本段管理宽度确定的方法
70年代，美国洛克希德导弹与航天公司(Lockhead)对管理中依据的变量与管理宽度的关系进行了研究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量。这些变量主要有以下几方面。? 1.职能的相似性? 指一名主管人员领导下的各部门或人员所执行的职能的异同程度。显然，下属职能相似程度高，则管理宽度可较大。? 2.地区的邻近性? 指一位主管人员领导下的单位或个人在地理位置上的集中或分散程度。下属较为集中的，管理宽度可较大。? 3.职能的复杂性 指要完成的任务和要管理的部门的特点和工作性质的难易程度。? 4.指导与控制的工作量? 它包括领导一方与被领导一方的工作能力、业务熟练程度、需要训练的工作量、授权的多少，以及需要亲自关心的程度等。? 5.协调的工作量? 指本单位与上级单位、同级单位之间，以及与下属各部门之间的协调配合所需花费的精力和时间。? 6.***的工作量? 指用来反映主管人员及其所在单位的***工作职能的重要性、复杂性和时间要求。 在明确了决定管理宽度的变量依据之后，该公司把这些变量按困难程度分成五级，每级规定一个权数，表示影响管辖人数的重要程度。 ?总之，管理宽度问题存在于各类、各级组织之中，它是研究和具体设计组织结构时要考虑的最基本的问题。我们知道，管理宽度的确定受许多因素的影响，但这诸方面因素影响程度的不同，决定了管理宽度的弹性是很大的，并没有一个固定的数值。因此，这就要求处于各级主管职位的主管人员应根据本单位的具体情况，随机制宜地考虑各种影响因素，运用各种方法，来确定自己理想的管理宽度。
工作3年，虽然不敢说在职场多么的顺心顺意，但是关于如何提高工作效率的方法，还是有着自己的观点的。
下面把我的几点建议，分享给大家。
01丨提前做好规划
我有个习惯，就是喜欢在晚上临睡觉前，花10分钟把第二天要做的事情列出来，我习惯性的用手机***把事情列成List，不需要很多，把你认为最重要，明天一定要完成的写上就OK了。
如上图就是我给自己列的3月26日的***，由于是周日，所以列的都是我的学习***，而非工作，大家理解意思就可以。然后26号那天我就按这个***去分配我自己的时间，虽然有时候会有突发的事情，但是按照这个list工作的话，方向总不会错。
有人喜欢早上上班的时候花时间整理自己一天的工作，这当然没有问题。只要有这种思维，你的工作效率一定不会太差。
02丨分清轻重缓急
分清轻重缓急，这个应该不难理解。就是大家常说的“重要紧急矩阵”，通过矩阵把事情分为重要紧急、重要不紧急、不重要紧急、不重要不紧急四类，然后按照先后顺序去处理。
重要紧急，此类事项立刻处理，优先级最高。
重要不紧急，这类事情可以稍后处理，但是千万不要忘记，一定要在忙完最紧急的事情后着手去做。
不重要紧急，如果你有下属的话，把这类事情交给下属去做，如果没有那就应该马上去做（但一定排在重要紧急事情的后面）。但是请记住，如果这类事情总是重复出现，那就证明你的工作方法有问题，应该及时调整。
不重要不紧急，这类事项放在你所有事情优先级的最后面，其他事情处理完后再去考虑这类事情。
03丨集中注意，每次只做一件事
我们不是神人，我们的注意力有限，所以有可能的话，一次只做一件事，然后集中注意力把这件事做好。
比如我在思考一个很重要的事情的时候，我一般都会把手机调成振动或静音。如果思考到很关键的时刻有电话进来，除非是很重要的人，不然我都不会接这个电话。我习惯性把一个事情想完或想到一个节点然后再打断它，这样我思考的效率会变高而且想出来方案的质量也会很不错。当然，事后我会马上去回复我漏接的电话。
04丨劳逸结合，适当的休息
我现在习惯性的在午饭后趴在自己办公桌上休息半个小时。虽然每次睡醒脖子和胳膊会比较难受，但是休息后下午的工作质量会得到保障。而且我在持续工作一个小时后，一般都会出办公室走走，去打杯水或者上个厕所。这样的话，我保持高度紧张的大脑能得到有效的休息，休息过后再重新投入工作，总会有意想不到的效果。
可能正是我工作中间插入了5分钟的休息，让我脑子能想出特别有创造的方案。
05丨一次性把事情做好
最严重的浪费就是返工的浪费。
据说在华为有这样一个文化，叫做“永远的v1.0”，这个文化的来源是这样的：某一年华为来了一个新员工，他入职后被分配去开发某个软件模块，正常类似的软件模块的开发时间是1个月左右，但是这个员工却用了将近半年才完成。结果可想而知，这个员工年底的绩效不是很好，最终导致他离开了华为。后来华为发现，同类软件模块基本上过几个月都需要升级一次，而那个员工开发的那个模块使用了两年都还没有升级，而且使用起来还是没有任何问题。最终同时期开发出来的模块都已经升级到了v10.0，而这个模块还是v1.0。
为了鼓励那种一次性能把事情做得很好的人，华为为自己的公司文化中增加了“永远的v1.0”这个文化概念。
06丨学会总结
当我们一天的工作结束后，我们要有意识的总结这一天的成果。
哪些事情想要做但是没有做？为什么？
哪些事情工作的效率比较低？为什么？
而又是哪些事情自己高效解决了？是什么原因造成的？
只要不断总结，然后不断更新自己的工作方法和思路，我们才能一步步的迈向高效人士的行列。
高管级别过渡到管理级别，这意味着晋升。
想要晋升，首先要熟悉公司的晋升方式，不断提升自己的业务技能，展现出优秀的业绩，这样管理层和领导才能发现你对公司的价值，没有老板不希望自己的员工优秀。
从公司的性质和规模来看，大多数公司都有自己完整的岗位体系和人力***部门，为员工的晋升打开了大门。当你有机会的时候，你需要去争取剩下的。
不要拍别人马屁，做点小事！这是不允许的！
角色转换是否完美并不重要，没有一条路是一帆风顺的。
作为一个管理跟随者，你应该知道自己需要做什么，可以放下什么，需要从自己身上解放出来什么。
学会锻炼自己。
1.中层管理起连接作用，管理层不仅要做领导者的执行者，还要做执行者的领导者。
作为一个中层管理球员，你必须能够在关键时刻承受上面给的压力，给下属一个好的空间和环境去制定指标。一般来说，做中层管理也需要有高效的执行力，才能带动下属的积极性。如果你是一个管理玩家，你可能不会赢得下属的认可。如何让团队员工发光发亮是最需要解决的问题。
2.致力于提高部门的地位。把自己当成领导者，而不是管理。所谓领导一定要有方向、有领导力、有人格魅力；
员工最喜欢和最需要什么样的领导？这不是那种温和、随和、没有罪人的领导。很简单，一句话:跟着你，有肉吃！你在这里，部门的业绩越来越好，团队氛围融洽，部门在公司的影响力提高，员工的能力提升甚至晋升。这是一个好领导。
带大家变得更好；妥善组织与其他部门的网络活动，保持良好的关系；向大领导明确你的工作目标。那是一个优秀的领导者。
3.永远记住，专业精神和奉献精神是在社会立足的唯一途径。
“我总是先来后到。我读了很多相关的书来赶上我的专业，至少名义上是为了吓唬他们。我重视过程和方法的改进，不断探索更好的方法。”
你必须给别人一种感觉。别人看你的作品，会想：难怪他年纪轻轻就成了领导。他毕业于名牌大学，智商很高，其他人都那么努力。
不是：他无非是当领导能拍领导马屁，名牌大学无非是他的光环。这种人只懂政治，不懂专业。或者，看，另一个炮灰。
4、义与勇
沟通时，要真诚，把自己放在帮助别人的位置上。但是一旦你发现有人与你对抗，你必须表现出最大的勇气去接受挑战。这个时候，需要的不是理解和体谅，而是战斗和防守。
5.如果你遇到了问题，愿意去思考，去帮助别人处理(而不是自己去做)，你离管理楼就不远了。
有一些新提拔的“管理leader小白”喜欢把所有的工作都揽在自己身上，不愿意分配给团队的其他员工。他们喜欢自己做每件事，比别人更信任自己。这会导致:员工闲着没事干，学不会，长不了；但是工作太忙，无暇顾及管理技能，得不到团队员工的凝聚力，导致上级领导的批评，可谓:两边都不讨好。
你做不到管理完美的主要问题是你不信任别人，所以你必须自己去做。由于自己做，别人认为让你做是最好的选择。所以要明白执行是个人完成任务，管理是通过别人来实现目标。
解决问题的五个步骤
（一）步骤一. 发现问题并分类
（这一步骤是我之前没有具体思考过的，所以篇幅稍微重一些。）
问题的类型分为三类:恢复原状型，防范潜在型，追求理想型。三种类型应对的方式各不一样，通过事前分类可以帮助我们选择更合适的应对方式。
恢复原状型应对策略:1.掌握现状
2.分析原因
3.紧急处理
4.根本解决
5.防止复发
防范潜在型解决途径:1.由下而上: 从个别的状况和现象思考可能发生的不良状态。
2.由上而下: 先***设最后会发生某种不良状态，再思考可能引发这个状态的诱因。
我们要明白，危机管理是防范潜在问题，而不是紧急处理。与其等事情发生后才慌慌张张的处理，不如事先做好准备，才能做出正确的应对。
真正的问题解决者，不会被动的处理已经显化的不良状态，而是更积极地发现防范潜在型问题。
追求理想型问题最重要课题是:定位理想。1.设定实现理想的期限
2.列出必要条件
3.学习技术或知识
4.制定实施***（可使用甘特图）
（二）步骤二.设定具体课题我要解决的问题是什么?这是最本质的问题吗?在整件事中，最重要的疑问是什么？
1.用最稳定的状态，不添加任何感情因素的把整件事做一个清楚的描述。
2.颠覆现状，发现问题
3.列出待完成的课题
（三）步骤三.找出解决方案
解决方案只选一个，但不能只想一种。
先不做任何评价，尽可能多的列出所以解决方案。
这里最重要的是不批评别人的意见，绝不能说“根本不可能”“绝对不会成功”“以前失败过了”这样的句子。这个方式可以促进创意激荡的效果，还能打破个人的固定观念。
（四）步骤四.评估解决方案
通过各个方面，不仅正面的还包括负面的评价。比如速效性、持续性、成本、销售员排斥程度等等等等，透明度越高越好。选择得分最高的那个。
（五）步骤五.实施解决方案行动***必须具体涉及金额、日期、人员。同时思考这个方案在实施过程中，可能遇到的问题会是什么?提前想好解决方案，甚至备用方案。
一般来说，管理层次分为高层（总经理、副总经理、助理等）、中层（部门经理、副经理、业务总监等）、基层（业务主管、班组长等）。
关于管理者必须具备的技能，这个问题难回答，因为不同类型的管理者、不同的企业经营环境或阶段、不同的企业文化，对管理者的技能要求各有不同，无法说必须具备什么技能。不过总体上，管理者需要具备一些基础素质（和技能不是一个范畴的概念）：1 扮演好一个教练的角色，要具备凝聚团队的能力；2 部署╱接受╱分析工作的方法；3 掌握处理问题的步骤；4 掌握管理沟通的方法；5 要有成本意识、法律意识、服务意识；6 要有全局观，为人正直、公平、果敢、敏锐……；7 敢于承担责任、敢于创新……等等。
管理机制，这个概念太宽泛，无法用一个回复完成解答。我对管理机制的理解如下：
企业目标→业务模式→组织模式→流程与标准→执行与检讨→目标修正，企业的管理机制是将这个闭环逻辑进行提炼、总结，形成了一个能够指导企业日常运作的、常态化的方***，每个企业都有自己独特的管理机制，不管这个常态化的方***是否科学合理，它一定是存在的。
如上个人理解，请参考使用，有异议随时反馈再做交流。
问题一：决策的原则包括哪些 第一，信息性原则；第二，预测原则；第三，系统性原则；第四，可行原则；第五，择优原则；第六，动态原则。
问题二：决策的原则是什么 管理学中的决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。抉择的最优原则在现实生活中是不现实的，需要调查所有的信息，并且了解这些信息的价值，再制定出抉择的执行方案，并对决策的结果及时的预测。
问题三：决策的基本原则 1、差距、紧迫和“力及”原则（在确定决策目标时运用）差距：现实与需要之间的差距问题。紧迫：决策目标不但是需要解决的差距性问题，并且具有紧迫性，是影响工作的主要矛盾。力及：解决是力所能及的，主客观条件允许的，有解决的可实现性。2、瞄准和差异原则（准备备选方案是需要运用的原则）瞄准：方案必须瞄准决策目标。差异：备选方案所***取的路线、途径和实施必须是互不相同的。3、“两最”、预后和时机原则（方案选优是运用）两最：利益最大，弊失最小和可靠性最大，风险最小预后：有应变性的预防措施，对可能出现的威胁的预测和对策。时机：决策应该在信息充分或根据充足的时机做出。4、跟踪和反馈原则（在决策实施过程中运用）跟踪：决策实施后要随时检验查证。反馈：决策于客观情况一旦有不适应，要及时***取措施，进行必要的修改和调整。5、外脑和经济原则 （在决策的全过程必须运用）外脑：在决策过程中必须重视利用参谋、顾问、智囊团等。发挥集体智慧，防止个人专断，把决策建立在科学的基础上。经济：决策全过程要求节约人、财、物力。6、系统原则。应用系统理论进行决策，是现代科学决策必须遵守的首要原则。7、信息原则。信息是决策的基础。8、可行性原则。决策能否成功，取决于主客观等方面的成熟，科学决策不仅要考虑市场的组织发展的需要，还要考虑到组织外部环境和内部条件各方面是否有决策实施的可行性。9、满意原则。由于 决策者不可能掌握很充分的信息和做出十分准确的预测，对未来的情况也不能完全肯定的，因此，决策者不可能作出“最优化”的决策。
问题四：管理学中决策的原则 原则：因事设职与因人设职相结合的原则，权责对等的原则，命令统一的原则
问题五：决策应遵循哪些原则? 凡是三思而后行。不要急于对一件事情急于表态，尽己情况下，言语中予以拖延，争取微妙的时间搜寻各方面的相关因素，充分考虑到每一种回答所产生的后果或影响。
、自利行为原则
、双方交易原则
、信号传递原则
、引导原则
根据谈话方传递出的各种信号，确定对方的实际意图。所谓三思，拧罢思、反思、合思”路线思考问题，意即多方面、多角度、全方位地全面思考。
、换位思考
、权衡利弊
、相关因素
、推测后果
、确定目标
、轻重缓急
、其他选择
、他人意见
管理的目标：平衡矛盾和需求
问题六：行政决策的基本原则有哪些 第一，信息性原则；第二，预测原则；第三，系统性原则；第四，可行原则；第五，择优原则；第六，动态原则。
问题七：如何理解决策的含义，决策的原则和依据各是什么 1．如何理解决策的含义?决策的原则与依据各是什么?
答：(1)决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。对于这一定义，可作如下理解：①决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策；也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。②决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。③决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
(2)决策的原则。决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。现实中，组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案；任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的，人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。
(3)决策的依据。决策的依据是信息。管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本一收益分析。只有在收集的信息所带来的收益(因决策水平提高而给组织带来的利益)超过为此而付出的成本时，才应该收集该信息。适量的信息是决策的依据，信息量过大同然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
2．迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展?
答：决策理论经历了古典决策理论，行为决策理论和新发展的理论三个阶段：
(1)古典决策理论：古典决策理论是基于“经济人”***设提出的。古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
古典决策理论的主要内容是：①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；②决策者要充分了解有关备选方案的情况；③决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；④决策者进行决策的目的始终都在于使本组织获取最大的经济利益。
古典决策理论***设，决策者是完全理性的，在决策者充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出完成组织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动。
问题八：决策满意原则是什么 （1）决策者很难获得决策需要的全部信息；
（2）决策者只能拟订数量有限的方案；
（3）决策者很难准确地预测出方案将来的结果；
（4）决策者评估并选择最优方案的代价相对较大，经济上不合适。
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