做出决策的方法：
1、权衡取舍：为了得到一件东西，就必须放弃另外一件东西，做出决策就需要人们在一个目标与另外一个目标之间做出均衡决策，比如看一个小时头条，就放弃了一个小时工作或睡觉。
2、机会成本：一种东西的机会成本是为了得到它而必须放弃的东西，当机会成本高于收益时，人们就会重新考虑。
3、理性人会考虑边际量，所谓的边际行动是指对现有行动***的微小增量修整，理性的人通常只有当边际收益大于边际成本时才会***取行动。
4、人们会对激励做出反应，激励在分析市场如何运作时起着关键作用，在分析一项政策或决策时，要同时考虑它通过激励产生的间接影响。
做好按逻辑拆解问题，有三个关键点：
①因果逻辑高度关联
比如饿了就吃饭，饿和吃饭是因果逻辑高度关联的，你这么去做就不会错。在拆解的过程，先列出问题，然后再给出解决方案，但方案要求高度关联，这可以保证你的方向不跑偏。
②穷尽所有可能路径
比如：饿了就吃饭，但可以吃什么，要穷尽所有可能。比如吃饼干、水果、米饭、面包等等，先把这些可能性都列出来，然后再看哪个是最优的方案。
最优可不是最好的方案，而是性价比最高的。也就是成本低、易执行、效果相对好的。现实工作中没有完全理想的条件，让你去执行一个最好的方案，都是权衡利弊做取舍。
比如：如果饿了这事发生在夜里，最好的解决方案就是吃两块饼干。快速解决，简单易落地，成本也低。
③以理性客观为原则
依赖获取的事实，做理性客观的推理，不要混入主观臆断的成分。当然，也要保持着怀疑的态度，这是两回事。
一，包含区域因素和厂区附近环境及发展。
二，首先靠近目标市场有利于迅速将产品投入市场，节省运费，便于掌握市场动态。劳动力***是否充足，原料及其生产必须的供应是否便捷，交通运输是不是发达，当地的政策法规是否有限制。其次，厂区位置选择要考虑周围环境是否可以扩展，为以后厂区扩大化做准备。
最后要考虑工厂选址的发展趋势，包括生产经营全球化、全球范围内设置生产基地、设置全球***购部。
三，生产运作管理概述
1、社会组织：是具有特定目标和功能的、社会化的生产要素的***体。各种社会组织的出现，是社会分工的结果，也是社会生产力发展的标志。
2、服务业五个方面的活动：业务服务、贸易服务、基础设施服务、社会服务、公共服务。
3、生产：生产是一切社会组织将对它的输入增值转化为输出的过程。
4、生产运作系统：是由人和机器构成的，能将一定输入转化为特定输出的有机整体。
5、社会组织的基本职能：生产运作、财务和营销。三项基本职能是相互依存的。
6、生产运作是一切社会组织最基本的活动。
7、财务：财务是为社会组织筹措资金并合理地运用资金。
8、营销：营销就是要发现与发掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到顾客手中。
9、生产运作管理：生产运作管理是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，它包括对生产运作活动进行***、组织与控制10、生产运作管理所追逐的目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务。
决策程序包括四个基本步骤：
（1）提出问题，确定目标；
（2）拟定具备实施条件、能保证决策目标实现的可行方案。
（3）分析评估，方案择优。
（4）慎重实施，反馈调节。
科学的决策，必须遵循一定的程序。程序是指先作什么、后作什么，按照一定的章法、步骤办事，使思维或行为规范化、条理化。按科学程序决策是决策科学化的重要特征之一。
一个健全的决策程序应该是一个科学的系统，每一步都有科学的涵义和内容，相互间又有有机联系，并且为了使每一步骤规范化、科学化，还必须有一套科学的方法技术予以保证。
扩展资料
决策的基本原则：
1、差距、紧迫和“力及”原则（在确定决策目标时运用）
2、瞄准和差异原则（准备备选方案是需要运用的原则）
3、“两最”、预后和时机原则（方案选优是运用）
4、跟踪和反馈原则（在决策实施过程中运用）
5、外脑和经济原则 （在决策的全过程必须运用）
6、系统原则。
7、信息原则。
8、可行性原则。
9、满意原则。
百度百科-决策程序
百度百科-决策
您好，很高兴为您解答。
从系统观点来考察生产运作，可以将企业中从事生产运作活动的子系统称之为生产运作系统。应强调的是，企业生产运作系统有狭义和广义之分。
狭义的生产运作系统，有时也称为制造系统，是指直接进行产品的生产加工或实现劳务的过程，其工作直接决定着产品或劳务产出的类型、数量、质量和生产运作费用。
广义的生产运作系统除上述内容外，一般认为还应包括企业中的研究开发、生产运作的供应与保证、生产运作***与控制等子系统。
研究开发系统是进行生产运作前的各项技术性准备工作以及产品的研究与开发过程，在很大程度上预先决定了产品或劳务产出的效果；
生产运作的供应与保证系统的作用在于提供足以保证生产运作不间断进行所需的物料、能源、机器等各种要素，并使它们处于良好的状态，因此，将直接影响着基本生产运作的正常运行；
生产运作***与控制系统，又称为生产运作管理系统，是对整个生产运作系统各方面的工作进行***、组织、控制和协调，其作用类似于企业的大脑和神经系统。本课程所指生产运作系统是广义的生产运作系统。
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企业决策原则保证企业决策的准确、高效、协调。这些原则包括：
（1）民主化原则。这一原则又包括两个方面：一是职工有参与决策的权利和途径；二是实行集体决策。员工参与企业决策一方面可以有效地提高员工的生产积极性，另一方面可以为企业的发展献计献策。企业领导者也可以通过参与决策这一形式，了解员工的要求与动向，为制定、实施企业决策打下基础。现代企业决策还应当实行集体决策的原则，这也是决策民主化的一个要求。集体决策包括：领导成员的每一个人都要对决策方案进行认真评价，从不可行性方面提出问题；对备择方案进行选择时***用逐一淘汰法、无记名表决法、偏好顺序表决法等方法，体现集体决断原则。
（2）科学化原则。按照科学规律办事，是进行企业决策最起码的要求。违背了科学规律，特别是决策科学规律，企业决策就是失败的。同时，企业决策还应遵循决策程序的一般要求。违反决策的科学程序，企业决策也很容易失误。
（3）从贤不从众的原则。这是华为公司企业决策的一大创新，那么，这一原则又是怎么运作的呢？
A、“贤”的含义是提出科学观点、出色创意和突破性技术方案的人，是来自于基层的对机会最敏感的人，而不是固有的“贤人”，从“贤”不是“从权”。公司同时指出，“贤”不单纯指技术与业务，还包括品德。
B、在公司文化中确立这样的***设：真理往往掌握在少数人手中，坚持在真理面前***平等。
华为人认为，一般而言，为确保重大决策的正确性，要遵从决策程序化、科学化和民主化的原则，但是形式上按照这一原则办了，未必能适时地作出正确的决策。在现实经营活动中掌握好度的问题非常必要，既要按程序办但又不能死板地唯程序论，既要讲科学又不能完全依赖基于信息不全的科学分析，既要听众人的意见，但又不能从众。民主可以办善事，独裁也可以办善事。在关键时刻，总裁能力排众议拍板定案，正是企业家敢冒风险、敢于负责的精神体现。在这多变的环境中，机遇往往会稍纵即逝，企业最怕犯“议论瘫痪症”，待你民主过来，民主过去，机遇早就不属于你了，再正确的决策又值多少钱呢？华为人认为，涉及重大的战略决策和宏观***调控，用科学的预测技术提出来的曲线及数据作决策的***是很有必要的。但影响企业经营战略决策的不光是订单，还有来自国际、国内各方面的经济因素与政治因素，对于这些因素影响企业决策的情况，得依靠企业家日积月累对来自各方面的信息的接收和处理所形成的感觉来判断。
（4）责、权、利相结合的原则。在企业决策过程中，无论是对部门或个人，都应当把其具有的权限、所负的责任以及所享有的权利规定清楚，做到决策分工清晰、权利与责任对等、责任与利益相符。这是提高决策效率，避免决策失误最有效的方式。有资料表明，“八五”期间中国中型以上的项目成功率是58％，不成功率是42％，给国家造成上万亿人民币的损失。造成损失的重要原因之一就是决策者的责任不明确，对决策造成的损失，似乎无人负责。项目决策如此，国有企业决策也是如此。目前国有企业亏损十分严重，其中由于经营者决策失误造成亏损的占有很大的比例，达30％以上。有的企业经营者盲目决策，投资几个亿、几十个亿，项目一开工就亏损。要想避免此类事情的发生，必须确定企业经营者的决策职权、决策责任、决策利益以及对其决策的制约机制。
提高决策效率是提升组织运作和个人工作效率的重要手段。以下是一些建议，可帮助您提高决策效率：
确定明确的目标：在做出决策之前，明确决策的目标和目的。这有助于聚焦关键问题，避免偏离主题，提高决策效率。
收集必要的信息：在做出决策前，确保收集到足够的必要信息。信息的充分收集可以提供决策所需的数据和背景，帮助做出明智的决策。
使用决策工具：根据不同情况，可以***用决策工具，如决策矩阵、SWOT分析、头脑风暴等，***决策过程，提高决策的科学性和效率。
设定时间限制：对决策过程设定合理的时间限制，避免拖延和无谓的讨论，促使决策团队高效决策。
授权和分工：赋予相关责任人决策的授权，避免决策的多头管理和反复确认，减少决策时间和决策成本。
适度参与：在决策过程中，适度参与相关人员，但也要避免决策过程的过度庞杂，以免耽误时间和增加决策难度。
直面风险：在做出决策时，要直面可能存在的风险和不确定性，而不是无限推迟决策。如果风险可控，可以***取及时行动。
推动执行：决策之后，要及时推动执行，避免决策的结果一直停留在纸面上，确保决策得以实施。
追求效益最大化：在做出决策时，要考虑不同选择的效益和成本，追求效益最大化，确保决策的合理性和长期可持续性。
持续学习和改进：通过不断学习和反思，总结决策的经验教训，不断改进决策流程和方法，提高决策效率和质量。
企业物流战略规划是指企业高层管理机构根据企业长期经营、发展的总目标，结合企业内部条件和所处的外部环境制定出能够使企业达到总目标所需要遵循的管理方针和管理政策，做出现有***优化配置的决策，提出实现总目标的经营途径和手段。
企业物流战略规划的制约因素
l．需求变动
2．客户服务
3．产品特征
4．物流成本
5．定价策略
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企业物流战略定位
1．选择物流服务基准
基准的选择不限于单个企业，可以在众多的企业中各取其中最好的指标，也可以选取本企业历史最好指标，或参照国外企业的先进指标修订自己的基准。
2．物流成本定位
物流成本由直接成本和间接成本组成。直接成本是完全因物流活动的需要而发生的费用支出，可以从成本会计中获得，比较容易确定。而分摊到单项作业的间接成本却十分复杂，分摊的规则和方法对物流系统的设计和运作都会产生较大的影响。
3．服务质量定位
物流服务质量是指物流服务固有的特性满足物流客户和其他相关要求的能力。物流服务质量还可以分为物流技术质量和物流功能质量。
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物流战略规划管理策略
物流战略是进行物流定位，进而确定发展的目标，目标能否顺利实现还取决于符合实际的实施策略。物流战略规划管理策略是物流战略的具体化。
1．分工与专业化协作
2．物流系统运行结构选择
物流系统运行结构设计的主要任务是确定产品从原材料起点到市场需求终点的整个流通渠道的结构。
物流运行结构设计必须充分考虑空间和时间两方面的因素。
不同行业的物流形式可归纳为三类。即多阶段结构、直送结构以及灵活运送结构。
