目前常有的薪酬制度有以下几种：
一、对岗位工资制度的评价
“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资;调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。
二、对绩效工资制度的评价
绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以***员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。
三、对混合工资制度的评价
“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。
四、对年薪制的评价
年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力***的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。
年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：
第一， 高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。
第二， 建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。
不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。
五、对项目包干薪酬制评价
项目包干薪酬的特点是以项目的大小、重要性和经费来源等作为薪酬标准。这种制度的优点是指考核项目成果，因此管理和监督成本少。对承担项目的人而言，也有很大的自***。这是一种比较松散的薪酬制度，比较适用于科研单位和科研人员。
值得一提的是，上述不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。
六、对技能薪酬制评价
技能薪酬制的特点是每人都从最低薪酬出发，按照一定职务的执行能力划分薪酬等级，并以员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。实行技能工资制，能鼓励员工主，钻研业务，减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。缺点是员工要求和追求强化培训，推动企业培训费用与薪酬开支互动增长，而且这种制度也无法考核真正的培训效果和学习效果。
七、年功序列薪酬制
年功序列薪酬制的特点是企业根据员工在本企业的工作年限、年龄、学历和经历等因素确定薪酬。这种薪酬制度在日本企业使用最为广泛，其设计指导思想是在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力就越强、贡献也越大。这种薪酬制度的优点是能稳定员工队伍，有利于培养员工的“归属感”和“忠诚心”。缺点是助长论资排辈的风气，不利于调动员工的主动性。
企业薪酬制度是诱导员工行为因素***与企业目标体系最佳的连接点，即达到特定的组织目标，员工将会得到相应的奖酬。
制定健全科学的薪酬制度，是管理中的一项重大决策。因此，需要有一套完整而正规的程序来保证其质量：
(1)确定企业薪酬的原则与策略
这是企业文化的一部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。在此基础上，确定企业的有关分配政策与策略，如分配的原则、拉开差距的标准、薪酬各组成部分的比例等。
(2)职位分析
职位分析是确定薪酬制度的基础。结合企业的经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，规范职位体系，编制企业的组织结构系统图。人力***部和各部门主管合作编写职位说明书。
(3)职位评价
职位评价重在解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查，建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同，或即使职位名称相同，但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有许多种，比较复杂和科学的是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的重和分数。在国际上，比较流行的如HAY模式和CRG模式，都是***用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。
大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多***用11—15级。国际上有一种趋势是“减级增距”，即企业内的职位等级正逐渐减少，而薪酬级差变得更大，呈现出宽幅化的特点。
(4)市场薪酬调查
市场薪酬调查重在解决薪酬的外部公平性问题。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和***状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
(5)确定薪酬水平
通过薪酬结构设计为不同的职位确定的薪酬标准，虽然在理沦上是可行的，但在实际操作中，若企业中每一职位都有一种独特的薪酬，就会给薪酬的支付和管理造成困难和混乱，也不利于对员工的管理与激励。所以，实际上总是把众多类型的薪酬归并组合成若干等级，如200分以下的职位薪酬水平为第一级，200至400分的为第二级，以此类推。
薪酬等级数目应视企业的规模和行业的性质而定，其多寡并没有的对的标准。但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果。相反，若数目过多，会增加管理的困难与费用。
另外还要给每一等级都规定一个薪酬变化的范围，或称为薪幅，其下限为等级起薪点，上限为顶薪点。各等级的薪幅可以一致，但比较常见的是随等级上升而呈累积式的扩大。相邻等级的薪幅之间会出现重叠，这不仅是不可避免的，也是必要的和有益的，可以使员工在某一等级内获得较高的薪酬，从而激发他们的工作热情。但重叠的部分不宜过多，否则可能会造成员工在晋升后薪酬反而降低的现象。
(6)薪酬的实施与修正
薪酬制度一经建立，就应严格执行。在保持相对稳定的前提下，还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。由马斯洛需求层次理论我们知道，生理需要是一个人生存的基础。所以在激励员工的过程中，管理者要给员工们提供一套令他们满意的薪酬体系。这对全面使用各种激励方法具有奠基作用。
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容易滋生钻营。
对于中高层空缺岗位***取内部提拔用人，势必会让一些不怀好意、肆机钻营的人有可乘之机，他们往往会通过各种后门、渠道、裙带、派系的力量来积极争取。
如果这个空岗还特别重要，加上单位提拔制度不太完善的前提下，更是会让溜须拍马之流最后得手，倒让真正干事业的老实人抓不住机会。其结果，不但在干部群众中造成不良的影响，更严重地影响了单位事业的发展。提拔人员并非能够匹配岗位要求。内部提拔，带有一定的论资排辈和好中选优（差中选好）的嫌疑，毕竟可选择可提拔的范围局限于单位内部。
一是学术评价机制不够健全，评价过程中主观因素影响较大。主要是指评审组的专家组成、专业分布、层次、学科实力存在差异，以及名额、年龄、资历等因素的影响，使评审的科学性、客观性和准确性很难保证。
二是评审标准条件过粗，量化少，容易造成论资排辈。各系列专业技术职务普遍对学历、专业年限等任职条件规定较硬，而对业绩、水平等条件量化较少，致使许多中青年专业技术骨干由于工龄、教龄或种种条件限制，评不上与其实际能力、工作贡献或劳动强度相吻合的职务，得不到应有的待遇和回报，挫伤了他们的工作积极性，使职称和能力不能很好的匹配。
三是重视科研和理论成果，忽视教学和实践成果。职称评定与教学脱节，一些教师只做研究，不认真教学，同时也使教学型的教师得不到应有的地位，使得人才评价机制不尽合理。这已经对教学质量产生了明显影响。
四是职称评审标准不统一。系列之间不统一，每年之间不统一。教师对于自己够不够条件，能不能评上都心中没数。即使很优秀的教师也只能把希望寄托在评委的手中。在评审期间诚惶诚恐、寝食不安。
随着市场经济的完善和发展，作为市场经济的细胞，企业的成功越来越依赖于其吸引和保留客户的能力，销售人员无疑成了决定企业成长和盈利的核心因素，是人力***中最重要的一类***之一；同时，企业的人力***管理和开发也面临着一个全新的环境，越来越多的企业管理者意识到“吸引人才、留住人才、激励人才”是企业长期发展的关键，对于销售人员更是如此。
企业的薪酬体系是人力***管理的重要组成部分，根据现代人力***管理理论，薪酬不仅提供劳动者的基本生活保障，更多的要发挥激励和约束作用，调动员工的工作积极性；企业中销售人员，具有工作方式和时间相对灵活、工作业绩可衡量且有风险等特性。如何结合销售人员的特性，设计科学的薪酬体系，成为企业人力***管理的重要组成部分。
一、目前我国企业销售人员的薪酬模式
报酬是指员工为企业付出劳动所获得的回报与酬劳，包括经济性报酬和非经济性报酬。我们通常把其中的经济性报酬称为薪酬，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有直接和间接的经济收入，包括工资、奖金、津贴、养老金以及其他各种***保健收入。
目前,我国企业中销售人员的薪酬模式包括：
（一）纯佣金制：按销售额的一定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的。
（二）纯薪金制：纯薪金制就是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。
（三）基本工资加佣金制：基本工资加佣金制指将销售人员的收入分为固定工资和销售提成两部分内容，销售人员有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪；如果销售人员当期完成的销售额超过设定指标，则超过以上部分按比例提成。
（四）基本工资加奖金制：这种薪酬制度与前一种有些类似，但还是存在一定区别。这种区别主要体现在，佣金直接由绩效表现决定，而奖金和业绩之间的关系却是间接的。通常销售人员的业绩只有超过了某一销售额，才能获得一定数量的奖金。
（五）基本工资加佣金加奖金制：这种薪酬制度设计的特殊性在于，它将佣金制和奖金制结合到了一起，使销售人员薪酬中包含底薪、佣金和奖金三种成分。
二、目前我国企业中销售人员薪酬体系存在的问题
（一）薪酬体系落后、守旧
在市场经济建立和国企转制过程中，技术工人的薪酬制度日趋完善，但是许多企业对于销售人员的薪酬却仍沿袭改革前的模式，或是只做细枝末节的修改。销售人员的薪酬带有浓重的传统的***经济体制色彩，适合其工作特性的科学的薪酬制度尚未建立。一部分企业仍然以等级工资制为主，主要考虑员工所处的职位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，销售人员薪酬缺乏活力和激励性。
（二）薪酬体系缺乏战略性
1、薪酬体系及其管理与企业战略、文化脱节。说到薪酬的作用，通常强调的往往是人才的吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么？显然是为了促进企业文化建设、帮助企业实现战略目标和远景规划。因此说到底，薪酬体系的设计以及管理必须围绕企业战略以及远景目标进行,并与企业文化的类型相适应，不能自行其是。比如IBM公司在20世纪80年代出现的企业文化变革就导致原来以等级官僚制、内部公平性以及低风险性为特征的薪酬系统，转变为强调灵活性、外部竞争性以及薪酬与风险因素挂钩的新型薪酬系统。然而我国许多企业的薪酬管理都处在方向不明的混沌状态中，在自己的独立王国中“过自己的日子”。缺乏明确的战略指导，企业的薪酬管理往往会对企业战略实现和文化建设产生阻碍甚至破坏作用。比如，有些企业一方面高呼创新和学习口号，另一方面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。结果是，企业一方面不断强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡失望。
2、销售人员薪酬体系与企业发展阶段的适应性不强。企业要根据自身所处的发展阶段以及当前的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。比如，当企业处于初创期时，急需大批优秀人才，而本身的人才竞争力却很弱，这就要求薪酬的外部竞争性较强。而此时，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，对于销售人员底薪可以低一些，提成和奖金却要具有诱惑力。可口可乐于20世纪80年代初进入中国时，提供给员工的薪酬是当时国内饮料行业的两到三倍，靠着极具竞争力的高薪政策，吸引了大批优秀人才加盟，有力地促进了公司战略目标的实现。而我国许多企业初创时，一味强调自身的困难和员工的奉献精神，薪酬水平很低，吸引不了优秀人才，显然不利于企业的发展。
（三）薪酬体系的建立和管理不科学
1、薪酬体系的建立具有很大随意性。一是薪酬确定由老板拍板。老板凭借自己的行***威和管理经验，硬性规定企业销售人员的薪酬，具有较差的民主性。二是缺乏系统的薪酬调查和分析。在制定公司销售人员薪酬体系时闭门造车，或是照搬照套理论模型、盲目模仿其他企业的薪酬方案，不对本行业、本地区和相类似的企业进行调查，不具体分析本企业的特点，具有很大盲目性和教条性，缺乏自身特点和适用性。
2、薪酬的管理过于死板，不注意适时调整。这在国有企业和小企业中比较明显。市场经济瞬息万变，企业管理的各个方面，包括薪酬管理，都要积极去适应内外环境的变化，做出相应的调整，比如，行业整体不景气可能会迫使企业调低薪酬水平；同时，企业也是不断向前发展的，新产品的问世、新市场的开拓等，都要求销售人员的薪酬体系“与时俱进”。否则，企业必将在经营上出现问题。90年代，松下根据员工不同年龄段的生存要求，特别设立了年龄工资，以保证员工的基本生活需要，稳定其终身雇用制。随着社会的发展，产业结构、技术水平和职工的观念都发生了巨大的变化，多年形成的年功序列工资体系下过高的人工费用支出给松下造成沉重负担，再加上管理上的其他问题，导致2001年松下出现了80多年来的首次全社亏损，松下的薪酬制度不得不进行调整。
（四）销售人员薪酬的支付缺乏整体和长远目光
现代市场经济越来越强调合作共赢，产品的销售越来越依赖于团队共同努力。而大多企业的销售人员薪酬体系只衡量个人业绩、过分强调个人努力，其结果是销售人员一味无效率地单干，甚至为了追求个人目标相互诋毁，必然导致企业整体业绩和整体形象受损；再者，对销售人员薪酬的计量只靠短期的经济指标，对于“客户满意度”、“售后服务”、“个人学习与成长”等有关企业长远发展大局的方面很少甚至毫不考虑。但是，从长远目光来看，客户回头率和员工能力的提高是实现长期持续赢利的前提条件。
（五）薪酬体系缺乏应有的职位评估、绩效考核基础
职位评估、绩效考核和薪酬管理这三大系统被称为人力***管理的3P模型。职位评估系统通过员工职位价值的衡量，为制定员工薪酬奠定了基础；绩效考核评估结果是给员工支付薪酬的基本依据；薪酬与职位评估、绩效考核挂钩，才能体现其科学性、合理性。
但事实上，许多企业对销售人员的薪酬管理并未与职位评估和绩效考核相结合。因为销售人员的工作目标直接、工作业绩易衡量，很多人都觉得，我的工作不就是销售吗？我的销售额不就是我的考核指标吗？何必要再做评估和考核呢？正是由于这种思想，销售人员的职位评估和绩效考核往往被忽视。
在实际的职位评估过程中，管理者主观设定职级职等。例如，由于“长官意志”的影响，有些职位管理者认为很重要，职级定得很高，但事实并非如此；有些职位职级定得较低，但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。此外，企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级同类别的职位归类归档。这些都是不科学的职位评价，体现不了员工薪酬的内在公平性。其次，缺乏科学的绩效考核评估体系，单纯依赖“销售量”这个指标。现实中，由于产品利润的不同，可能销售某一种产品，销售量很大，但利润很少；可能我新推出一种产品，销售员的销售量虽然不小，但单独这种新产品的推广却不理想；可能我今年的目标是扩大市场占有率，而不是提高利润；可能这个销售员***取了“杀鸡取卵”式的销售，虽然销售量很大，但客户对产品和售后都不满意……等等。这些都是“销售量”这个指标所无法涵盖的。
（六）薪酬的效率性和公平性处理不当
1、对销售骨干激励乏力。我国企业的传统薪酬制度一直把收入分配的内部公平性作为至高无上的目标，对此，企业甚至以牺牲企业效率为代价力求确保所有职工满意。事实上对企业而言效率无疑是第一位的，以牺牲效率为代价换得的公平不可能长久。企业中80%的销售任务是由20%的销售骨干完成的，但是大多企业并未在薪酬分配上贯彻这一法则，因为收入拉不开档次，销售骨干的满意度低。企业并未认识到，让那些真正给企业创造价值的人满意才是最重要的，因为企业无法让所有的人都满意。
2、在薪酬上对特殊员工的倾斜不够，人文关怀性较差。首先是在企业中一般对新进销售人员***用和原来人员一样的薪酬制度，这样的话，在底薪较低、市场推广较难的情况下容易打击新进人员的积极性；另外，对于为企业服务多年、有家庭负担的已婚销售人员，往往学历相对较低，在有些一味追求学历完美的企业，他们的薪酬势必给自身带来不公平感。例如，有些企业对销售人员规定，刚毕业的市场营销专业的大学生的基本月薪比非本专业的中专生要高出很多，而后者往往是有着丰富营销经验、给企业带来更大利润的销售骨干。
（七）薪酬攀升通道单
中国是“官本位”意识较为浓烈的国家。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般依员工在管理“职业锚”上取得的进展，或者依“官阶”的大小，认定他们对企业贡献的多寡，在这种薪酬体系下，优秀的销售精英的薪酬永远也赶不上职位更高的拙劣的销售经理。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，给员工个人和企业发展带来诸多弊端：大企业病，高素质员工的生存与发展空间的局限，以及员工配置的错位与浪费等，最终挫伤了员工的积极性，对于许多高素质人才也丧失了吸引力。
三、解决企业销售人员薪酬体系存在的问题的方法
（一）在制定销售人员薪酬体系之前，进行科学的薪酬调查和分析
在成立的早期，企业都经过了通过领导一双眼、一支笔来决定员工薪酬的阶段。但是，随着企业规模发展到一定程度，老板不可能对每一个人了解得都很清楚，这就需要进行科学的薪酬调查（企业外部）和分析（企业内部）来建立自身的薪酬体系。对于具有鲜明工作特性的销售人员更是如此。拿华为集团来说，在1995年的时候，华为已经有500多人，这个时候，当人力***经理把他们的薪酬数字报给老板的时候，由于人数已经不是创业时候的那几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，那么，这个时候老板怎么去签字呢？于是，任正非就要求拿出一个薪酬方案制度来，随后，他们成立了一个薪酬设计小组，三个月开了十几次会，还请香港的咨询公司参与研究，终于形成了自身的薪酬体系框架。
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定雇员薪酬时，需要参考劳动力市场的薪酬状况。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和***状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有***用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“××职位薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。企业在进行薪酬调查的同时，还要对自身情况进行分析（对此，笔者将在“三、（二）”部分进行阐述）。
（二）结合本企业情况，确定合理的薪酬结构
与其他各类人员相比，销售人员的薪酬在结构上表现出极大的差异性。建立销售人员薪酬体系的首要问题，便是确定薪酬中底薪、提成和奖金各部分的比重，确立合理的薪酬结构。对于一个特定企业而言，它的薪酬结构取决于多方面的因素，这就离不了对自身所处的行业、公司产品的生命周期、组织以往的做法等进行分析。
以行业因素举例来说，保险行业、营养品行业、化妆品行业对于销售人员的薪酬设计大多是“高提成+低固定”的薪酬模式，甚至是实行纯佣金制，而在一些产品的技术含量和专业性很强、市场非常狭窄而销售周期又比较长的销售领域中，企业对于销售人员的素质及其稳定性都是要求很高的，这时***用“高固定+低提成/奖金”的薪酬模式就比较合适。
再比如，就产品的生命周期而言，当公司产品刚刚上市时，产品没有什么知名度或者知名度很小的时候，企业最好是***取固定薪酬模式，或者是***取“高固定+低提成/奖金”的模式，因为在这个时候，产品销售的风险性是很高的，销售人员的努力很可能得不到足够的市场回报，因此，这个时候就不能让销售人员来承担风险。然而，如果经过一段时期的努力，产品得到了客户的认可，逐渐在市场上打开了销路，销售的风险度逐渐降低，销售额处于增长时期，这时企业就可以适当降低销售人员薪酬中的固定部分，提高浮动部分，以鼓励销售人员更为积极地扩大市场份额，增加销售额。最后，随着产品达到成熟期，产品品牌或公司品牌对于消费者的购买行为产生的作用比销售人员的说服力更为重要时，企业又可以将销售人员的薪酬方案改回到“高固定+低浮动”的薪酬模式上。
（三）建立科学、系统的量化指标体系
销售人员薪酬设计看似只是底薪、提成和奖金之间的权衡配比，但是要想达到它的应有作用，需要大量细致的工作，从而建立科学、系统的量化指标体系。这就需要，一方面加强计算机***、数理模型、管理科学等方面的先进工具在薪酬体系方面的研究和运用，另一方面深入做好职位评估和绩效考核等基础工作。
进行职位评估的目的在于确定科学的任职素质标准和合理的职位价值，它包括为确定一个职位相对于其他职位的价值所做的正式、系统的比较，并最终确定该职位的薪酬等级。职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容（例如，职位所要求的努力程度、技术复杂程度和担负的责任）进行相互比较，最终形成“职位报酬因素”。在进行职位评价时，每个职位都要就相同的评价因素同所有可比职位进行比较。作为一个业务员，相比管理人员，也许不必要求他有什么领导能力；相比技术人员，又不必要求他的专业水平有多高，但是他的沟通和表达能力一定要出色……等等。这样也为绩效考核作了很好的铺垫。
绩效考核要注意KPI（关键业绩指标法）、平衡计分卡、MBO(目标管理法)等先进方法的运用，全方位、多角度对员工进行360°考核。其中，在一个销售人员的绩效考核中要注意下面几点：1、指标的确定要遵循SMART原则。SMART是五个英文单词首字母的缩写：S(Specific)代表具体，指绩效考核要切***定的工作指标，不能笼统；M(Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些指标的数据或者信息是可以获得的；A(Attainable)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R (Realistic)代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和考察；T(Time Bound)代表有时限，注重完成特定业绩指标的特定时限。2、重视客户的意见。因为销售人员自身的特性，他们更多是在和客户打交道，代表着公司的形象、影响着持续的客户源，让客户参与销售人员的考核便显得尤为重要。3、业务指标应该占到绝对比例。但这个业务指标并不一定是销售量，而是应该与企业今年的战略和***相结合。也就是说，今年企业注重的是什么，是销售量，还是利润，或者是客户满意度、市场占有率、新产品市场份额？这些指标也不可能面面俱到，每年都可以进行适当的调整，但是，企业的战略意图应当在考核中得到充分体现，而不仅仅是某一个固定的指标。4、以其他指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的比例可以不太大，但是却可以有效地鼓励销售人员的成长。而且从长远眼光来看，员工能力的提高是实现长期持续盈利的前提条件。但是，这种能力素质的考核不要流于形式，不要面面俱到，而是应该针对这一职类，与职位评估的结果相结合，看他所需的专业素质是什么。
（四）***用个性化薪酬制度，照顾到不同员工的情况
1、建立弹性的多元化的菜单式提成体系。目前企业实践中，往往根据业务量的大小和增减幅度来设定提成比例。比如，每月完成1万元的业务提成比例为3%，2万元的提成比例是4%，3万元的提成比例是5%。这种做法有很大借鉴意义，但是，笔者认为还要根据不同销售人员的业务地域、业务进展速度、业务完成比例、业务增长率而灵活地变化提成率，照顾到不同员工的情况，放大薪酬提成效应。
2、对于销售新手要***用保护策略。一方面，可对销售新手设立一定的保护期，在保护期内，享受一定的薪酬优惠，比如较高的底薪。另外，也可实行“瓜分制”的薪酬制度，在保障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。所谓“瓜分制”就是将全体新进入企业的销售人员视做一个整体，确定其收入之和，每个销售人员的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪=底薪+ (总工资—底薪)×（个人月贡献÷全体月贡献）。这样，不仅拉近了新增销售人员的收入距离，保障其生活需要，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。
3、建立特薪制，设立特殊贡献奖。一方面可考虑建立特殊人才的特殊薪酬制度，比如年薪制。特殊人才是指在市场营销方面急需且在岗位（职位）起关键作用和做出突出贡献的人员。确定特薪人员应根据岗位（职位）要求和在生产、管理或科技领域做出的贡献而定，要经过科学的职位评估，不宜一刀切。切忌论资排辈，提倡论功行赏。特别指出要消除对学历的盲目崇拜，因为目前企业中许多优秀的销售人员因为年龄、时代、家庭负担等原因学历档次偏低，而销售本身又是一个经验性和灵活性较强的工作。许多知名企业都认为，对于销售人员，基本的学历是要的，但是经验更重要。另外，目前有的国内企业设立了“销售贡献大奖”，比如，泰康人寿保险公司、宇通集团等知名企业通过召开每年一度的销售精英表彰大会，对作出特殊贡献的员工给予很高的荣誉和高额的奖金，这种做法很值得提倡。
（五）薪酬体系的设置要“随行就市”
销售人员薪酬要反映市场行情，减弱环境的剧烈变化对销售人员薪酬的影响。对此，可在提成基数上做文章，考虑***用“浮动定额制”。浮动定额制是指在一个销售群体内，以每月的人均销售额或上月的人均销售额的一定比例作为定额，销售人员的报酬与此定额紧密结合，销售人员的实际定额在此以下者领取基本工资，在定额以上者则除了可领取基本工资外，还可按超过部分的一定比例提取报酬。这样，销售人员的工资报酬便随市场状况变化，当市场状况较好，销售工作相对比较容易，浮动定额必然随之上升，市场状况不佳时，销售工作较难，浮动定额下降。
（六）实行“订单式”薪酬发放模式，鼓励团队精神
有些销售任务不是一个人能够完成的，在宣传、谈判、签约、结帐、售后等各个环节，都有不同的人在做出努力，需要大家的团结协作，这就需要在薪酬方面体现出来。传统的针对个人发放薪酬的方式，很难实现这一点。“订单式”薪酬发放模式，就是针对完成的销售订单（销售任务），对员工整体发放薪酬，根据规定的公式，让所有参与其中的员工（包括销售管理人员、业务员、商场营业员、售后服务人员等）共同分享应得的收益。这种模式提高了员工参与团队的积极性，促进了企业整体业绩的提高。
（七）建立多通道生涯发展路径
GE公司提出“不要把报酬和权力绑在一起”，否则，你会建立起一支忿忿不满的队伍，专家们把这些人称作“POPOS”，意思是“被忽略的和被激怒的人”。他们提倡给员工们更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。实际上，企业中一个员工的生涯发展“职业锚”往往不止一个，企业应建立管理职业锚、技术职业锚、业务（专业）职业锚等多条生涯发展通道。在松下，员工的成长和进步可以通过特有的干部体制——“特称升格制”体现出来，特称是对员工能力资格认定的一种制度。特称可分为主担、副参事、参事、副理事、理事等几个层次，特称资格直接与本人工资挂钩。如果三个人一起进到松下公司，能力都很好，一个升为经理了，另两个却不能升为经理，但是他们可以升为主担，虽然没有职务，但得到的报酬是一样的。笔者建议企业对销售人员实行“职称制”，如助理营销员、营销员、助理营销工程师、营销工程师、高级营销工程师等，这样，便在管理职业锚外开拓出一个专业职业锚，让有发展前景的销售人员在个人成就、薪酬方面多了一条发展路径。
你好，面对年薪38万的私企工作和年薪22万的国企工作，结合你的年龄，我建议你选择年薪22万的国企工作。原因只有一个，那就是45岁以后，你在国企里面还可以当领导挣高工资，而你在私企将无立足之地。
而你现在38岁， 你如果选择私企工作，你顶多还能干七八年的样子，到时候就面临企业换人的尴尬局面。 一旦你离职，你将很难很难再找到工作，就算你能找到工作，你也不大可能再干高级管理工作， 工资绝对断崖式下降 ，而这种局面一直要持续到你退休。
相反，如果你选择国企工作，虽然你目前的收入要比私企少很多，但你过了45岁以后优势就明显了，你可能在国企里面早已经升成正职了，工资待遇将会越来越高，这种高收入的状态可能会一直持续到你退休。而如果你在私企的话，彼时你很可能已经离职了，你可能正忙着艰难的找工作，跟国企是不能比的。
当然，现实的情况更丰富多彩，并不一定都是我说的那样，但大概率的说，一定是这样的，你在私企工作，长期发展没有保障，你在国企工作，长期发展非常有保障，这就是私企与国企最大的不同。
总之，就我在职场上的经历来看，我认为像你这种中高级管理人员在职业生涯的中后期阶段以职业稳定发展为主，所以选择国企的部门副职工作更为稳妥。
以上就是我的一点个人看法，最终怎么选择，还是看你自己的决定。
小哈啦，建议选国企。也一定有很多人和我选择的一样。这说明这个选择还是比较靠谱的。大家的眼睛是雪亮的。
为什么这么说。
第一、薪资待遇来说
薪资看起来私企38万，国企22万，差距还挺大的。那我们来算一下，私企五险一金怎么算，有些国企是六险二金，现在上班感觉不出来，等到需要这些险和金的时候就能发现差距了。
国企退休金 企业年金，和私企的企业退休，请问这差距有多少。而且活得越久差距越大。
第二、工作内容来说
私企愿意花这么钱莱雇你，肯定也是觉得你有这个价值，那么到了企业势必要从你身上压榨出超过这38万的价值，要不然对他老说就是亏损。
国企，也许也想压榨你，但是它本身的工作性质、工作内容就注定了它不会是个周扒皮。而且就算加班，也会给你算加班费。
第三、工作稳定性
这个大家肯定一致认为国企稳定，这个我不多说了。
我就说一下岗位稳定性。私企你进去是经理或者什么职位，但是一个企业里总共就那么十几二十号人，你这个经理说不定也要做接待，还要搞文印，还要端茶送水。什么地方需要你就要顶上。
国企，该干嘛干嘛，做好自己的本职工作就可以。如果当上领导还能有一堆小兵差遣，都不需要你动手。
多少轻松。
结语
我自己也在国家单位，我知道里面的门道，如果私企真的那么好，为啥公务员事业单位，国企招聘有那么多人报名。大家都是被私企折磨得呆不去，拼命考出去。
这就是现实。
你这样问，90%的人都会建议你选国企，小公个人倒不这么认为，有本事，去私企比国企施展的空间要大得多，能多赚点为什么不赚？在私企和国企之间选择，有一个基本的选择杠杆——私企工资比国企工资高一到两倍以上，可以考虑去私企，反之，绝对留国企性价比高。按照这个标准权衡，你的两个选择，私企不过比国企多16万，还到不了一倍，选择国企肯定没错。相信这也是绝大多数人的推荐。
在国企，的确有很多优势。首先稳定性比较高，只要不犯大错，基本抢可以干到退休，而且你去了还是中层，优势会更大。其次待遇尚可，由于国企掌握着部分行政和行业近乎垄断性的***，效益一般不会太差。像你说的国企，给中层副职都能开出22万年薪的，更加差不了。这个收入，加上公积金等一些***，收入基本上也到了30万+，比私企也少不了多少。更何况国企毕竟在体制内，还有一定的 社会 地位，在教育、医疗等方面可以利用***互换享受到一定的便捷，走顺了说不定哪一天还能调到行政机关谋个一官半职，成为体制最大的受益者，这些都不是私企所能给予的。
但是，国企也有国企的缺点，论资排辈太多波澜不惊的职业发展轨迹，以及相对复杂的人际关系，会使人陷入惰性和迷茫。特别是对从事技术的人来说，有时候会有英雄无用武之地的感觉，不能人尽其才，客观上来说也是对人才的浪费。而私企截然不同，你有多大能耐，就能发多大光，相应也会取得匹配的价值。你今年拿38万，明年可能就是50万，个人发展空间和成长前景比国企要大且灵活得多。有本事的人，去私企会更好。
当然，私企的稳定性不足，工作压力和付出相对国企更大，有命赚钱可能没命花钱，这些都是私企的弊端，也是选择私企要承受的代价，必须有足够的心理准备。
综合比较，在私企和国企之间选择，如果家境可以，有一定的经济基础，个人偏向稳定和安逸，在38岁这样一个上有老下有小的年龄，可以考虑选国企。而如果个人还想干点事业，有足够的能力支撑，对经济还有更高的要求，不愿被一些条条框框限制，建议去私企。
记住一点： 能够拿几十万年薪的人，去哪里都不会差，不论私企还是国企。那些说国企怎么稳定怎么好劝你去的人，多数没在国企待过，他们对体制并不了解，观点不一定客观，听听就好，不要太较真。最后如何选择，关键还是要遵从自己的内心。
年龄38岁的人，选年薪38万的私企还是年薪22万的国企？我个人的意见是偏向选择国企，何况还是一个部门的副职呢？！这个建议，要从三个方面来论证：
第一，从时间阶段来看。我们经历过了民进国退的 历史 阶段，那时候有唱衰国企的论调。从目前和未来来看，壮大国企、做优国企，让国企走上世界，成为祖国强大的安全保障，这是国家战略，是大趋势，任何唱衰国企都是不负责任的。国企发展空间，不是越来越小，而是越来越大。谁说国企没有前途，都是不正确，也是不负责任的。这一点来看，这是战略的正确。
第二，从实际收入来看。国企年薪22万元，实际上列支的人工成本是在1.4倍到2.0倍。什么意思呢？国企的人工成本中，计提的项目很多，也就是说国企员工的显性和***的***很多。比如，20%的社保、12%的公积金、4-6%的企业年金、2-4%的补充医疗保险、2%的培训费、2.5%的工会经费、13%的***费，等等。加起来，国企员工的实际人工成本在30万元到44万元。平均值要等于或高于38万的私企。如果你再算退休金，22万年薪的国企员工，如果高标准缴社保，退休金可达到1万元。私企呢，可能只有三四千元，你活到80岁，你就知道你是不是赚大了。
第三，从心理获得来看。很简单，38岁的私企员工，面临的是被减员的焦虑，这是 社会 普遍的现象。38岁的私企员工再想进入国企，几乎是不可能的。但是，38岁的国企部门副职，这是一辈子的安稳。还可能熬到部门正职，待遇就更好了。熬到55岁，还可以退居二线，不上班待遇还很高。国企员工几乎被会被辞退，各种保障是齐全的，就算赌气***装生病不上班，单位还去慰问你。这些心理获得感，用金钱都买不来。
最后再说，有人会误解说，私企有个事的舞台，国企是论资排辈，没有事业感。这一点纯粹不了解情况，国企舞台更大，就看你如何施展。***设你怀才不遇，上司就是不重用你，只要你有本事，你可以利用国企宽松的管理环境，打造自己的IP啊，你的才华依然可以在互联网平台上变现啊，谁也挡不住你啊。比如，有的国企员工通过自媒体电商就是施展才华，获取额外收入啊，前提是你有本事，无本事到哪里也别抱怨。
你好题主，我身边有个朋友经历很像，你可以借鉴一下。艺哥38岁，之前在国企的法律事务部，成绩非常出色，刚刚当上副职，年薪20万，结果突然辞职决定去私企业任职。大家都很奇怪，我说那家公司名字就不奇怪咯一一华为。我借这个事情可以分析一下，后面我还会介绍一下那个朋友的现在近况。
1、国企的优势国企的***非常好，因为公积金、养老保险、医疗保险、工会经费等等很多，所以相对私企来说***非常好，转成实际收入也有好几万。
国企大项目比较多，可以付出一定的试错成本，非常锻炼人，很多项目私人企业不一定敢尝试，哪怕尝试了，一旦失败就意味着散伙。而且抵御风险很强，毕竟有体制在支撑。
国企是一个非常大的平台，只要在国企一定重要岗位任职，将会积累丰富经验和人脉，会对自己的职业之路有很大帮助。
二、私人企业优势私人企业增长速度非常快，因为没有太多体制的束缚，可以用很多非常规的方法去处理问题，将会有非常高的办事效率，所以一但成长起来就会非常迅速，华为、腾讯、百度、阿里巴巴集团等就得益于此类优势。
私人企业***也不会差，例如华为，前段时间又听说任正非分红，腾讯发手机等等，这些***都不差。
私人企业办事环境氛围非常积极，因为不受体制影响，所以一般一切以结果为导向，很多时候大家都卯足劲一起努力，一起向上，非常利于个人成长。
三、如何正确选择主要先考虑自身优势，***如性格适合在国企，而且人脉都已经成熟，认为比较适合就留在国企。
如果私人企业非常优秀，而且适合个人发展环境，加上已经不用太在意自己的收入可以考虑。
艺哥家里在北京有几套房子，都是家里面留下的，一年租金就非常可观，所以他非常想实现自我价值，就选择了去华为。最近我见到他的时候他已经从华为出来，因为之前邀请他去华为的地方代理副总辞职，他也跟着出来了。但是有了国企的经验和华为的标签，很多公司都想找他去，现在他想自己开公司了。
所以不管去国企还是私企，首先自己的条件要够硬，加上又有了公司的平台，都非常不错。
建议结合身体状况、家庭情况来综合考虑。
先分析两个职位的区别1、薪酬上，私企比国企高了70%，有压倒性的优势。
但是要注意的是，这个得根据工资构成来综合考虑， 因为大部分企业***取的都是基本工资+绩效工资+其他补贴的构成方式，绩效工资里的年终奖一块可能会处于浮动较大的一个区间。
也就是说，如果38万的年薪，其中有十几万是靠预留年终发放的，那么因为年终奖是跟绩效挂钩的，所以，即使是说了年薪，实际拿到手的收入也是有很大差异的。当然，国企也不排除这种情况。
我在原单位时候，副总的正常年终奖应该是十几万，但是那年分公司经营方面没完成指标，最终拿到手只有一万。差异非常之大。
2、工作强度上，一般来说，38万的私企压力会远大于国企副职
题主没有说38万的收入是具体什么岗位，推测一下，如有不是IT、金融这些高收入行业的话，起码也得是私企里的中层干部了。私企的工作压力和强度不用多说，担任中层职位的话，压力会更大一些。给老板创造不了足够的价值，这个工作即使拿到手，也拿不稳。
如果是国企里的副职，我基本可以很确定的告诉你，工作压力不会太大，因为大事要事基本都是由部门正职来扛着，上级领导安排任务、问责时候也是找部门正职。副职只是打个***，也可能会忙，但精神压力不会太大。更多时候，国企副职是比较清闲一些的。至少以我这么多年在国企的经验，是这个样子的。
3、升职加薪前景上，能力够强的都有一定的上升空间
38万的年薪，不考虑IT、金融等高薪行业外，在大部分私营企业来说，都属于骨干岗位了，能拿到这个工资，说明水平还是不错的。升职前景可期。国企里的话，有的企业论资排辈会比较严重，副职表现和出头的机会相对较少，但也不排除弯道超车的情况。要综合个人能力、公司岗位空缺、领导喜好等综合来看。
建议结合自身情况好好分析对比一下1、如果你的身体素质好、抗压能力强，家庭方面又没有后顾之忧的话，不妨选择38万年薪的私企，收入高，能缓解家庭经济压力。
2、如果你身体状况不是特别好，或者是需要照顾家里的话，就选择22万年薪的国企中层，压力会小很多，更能兼顾家庭。而且国企***好，工作稳定，某些层面更适合奔四的人群考虑。
我在后台就收到了一位粉丝的来信，可能不是他，和这个问题非常类似。
他说，自己40岁了，面临着两份工作的选择。
一份是在私企做一个部门的老总，年薪35万，还有一个国企的部门副总，年薪25万，两个岗位的工资差距还是挺大的，她想选私企，却有点不敢选，于是问我选择哪个究竟是最好的。
我一般不喜欢回答这类问题，因为作为外人，我可以给一个答案，但这个答案不一定是百分之百准确的， 选择本身就带有不确定性 ，说不定我的就不是他想要的呢。
但如果 从稳妥的角度考虑，那么选择国企的副总，是比较明智的 。
因为 考虑到年龄，选择哪一个，看重的不应该仅仅只是工资，还应该对未来的情况做一个预判 。
你想一想，私企给35万请你去做老总，如果你没有表现出他们所要的能力，或者带来他们认为值35万的价值，很可能自己会再度被他们辞退，到时候再找工作有多难，有没有想过？
私企40岁，当一个老总，别人不会觉得你有多大的能耐，更何况你还被辞退了。
可在国企虽然虽然只有25万，但只要不犯很大的错误，做到退休问题不大。
稳定性这一块肯定有保障，虽然工资不是很高，但是从更长的维度来看，能够确保有一份稳定的工作，积累起来的收入肯定比短期的收入要更高。
更何况作为国企的员工，***相对齐全，也更利于自己养老。
所以，在不考虑其他因素情况下，这种选择无疑是最好的。
但这个也不完全准确，因为 如果你的能力真的很强，你并不认为自己去私企拿35万会面临被裁员的风险，那么大可放心去选择私企的35万 。
只要你表现出来了35万该有的价值，那么后面的发展会比在国企好很多，因为收入还会有进一步的增长。
可是这一点你真的敢保证吗？很多人都会在这个问题上迟疑。
只要你对这个问题的答案不敢肯定，那么毫不犹豫地要选择国企。
选择就是这样的， 你愿意冒大风险，你就有可能拿到更大的回报，想要小风险，那就只能赚小钱 。
我的一个朋友也遇到过问题中这种受难为的选择，毕竟一个收入高，一个比较稳定有前途，可是年龄已经大了，选择的机会只有一次，怎么办呢？
其实从大多人的角度来看，很多人都会选择年薪20万的国企部门副职，为什么呢？因为你的年龄在那里放着，你没有多少时间让你挥霍了，毕竟你已经迈入了中年人的领域。
当初我的那位朋友在选择的时候，有很多比较年轻的人都建议他去，私企工的工作收入高，最后在他父母的建议下，还是选择了相对稳定的国企。从时间上来证明他的选择是正确的， 为什么呢？ 因为他当初将要选择了私企，还没有三年就已经破产了，可是他现在在国企，已经干到了副总，可以说以后前途似锦。
虽然他那个国企并不是一个大的国企，只能算是个中型国企，可是中型国企，也是吃着国企的饭，主要是稳定。
如果当初他选择了私企，那么他干的职位再高也只不过是给人家老板打工而已，在身份上没有任何变化，在很多年里也是一般的打工者。
其实问题中这种选择是非常难为人的，毕竟不同年龄段的人选择考虑的思路是不一样的。
当自己在私企干的工作成熟了，有一定的 社会 经验，以后再选择进入国企， 那时候自己的年龄和职业都达到了顶峰，可以说很快能够在国企迅速的适应工作发展起来。
在私企工作讲究的是吃青春饭， 虽然你有能力，但是你的年龄达到一定的程度的时候，更有能力的年轻人出现完全可以顶替你，而这时候老板也会把你辞退掉，到那时候你的年龄也大了，你该怎么办呢？
可以说到这个时候根本就没有任何出路了，就算想进国企，你的年龄也是不允许的。 你可以想想自己把自己大好的青春浪费在一个私人企业里，到最后还不落的好，图什么呢。
虽然你在问题中提供的各方面信息比较少，但是从你年龄阶段这个主要问题来看，我就建议你进国企，毕竟在国企，你刚一进去就能成为中层领导， 而且发展前景还好。
而且在国企你有很多奋斗的目标，只要你能够当上领导，那么你的家人还有你自会感觉的 一种优越感 ， 可是在私企就没有这种感觉，因为很多人都说过。
我的一个亲戚当初选择了 进入私企 ，在进入私企的时候，他的工资绝对比一些国企的员工要高的很多，但是5年过去了， 以前的工资是什么样？现在还是什么样，没有一点变化。
而且在私人企业里升职是非常困难的，别看有时候当了一个领导，而大部分都是基层的小领导，真正的高层完全由老板的亲戚朋友担任， 因为你在私企老板眼里属于外人，根本就不值得相信。
所以说： 要想让自己以后更有前途一些就进国企吧，这是你以后的唯一出路，私企虽然收入比较高一些，但是你要走一步看三步，要让自己的眼光放的更加长远一些。
希望我的回答能够帮助到你。 你好，建议选择年薪22万的国企部门副职。原因：
主要还是要考虑到下述两点。
首先要比较一下你的“胜任力”；其次是要考虑到潜在的“更稳妥”与“可中长期发展”的空间。
工作结束需要进行效绩考核，只有经历了效绩考核才很够做好基本的工作。下面是由我为大家整理的“2020企业绩效考核总结”，仅供参考，欢迎大家阅读。
2020企业绩效考核总结（一）20xx年度的考评工作已经结束，因种种原因，考核之后的“绩效面谈工作”直到上周才基本完成。现将与被考核人员的沟通、面谈情况以及从中反映出的问题总结如下，既为总结上年度在考核工作中的经验，也为本年度考核工作的改进提供参考。年底，xxx公司参与考核的人员共有xx人，除离职的和因工作忙暂未沟通的人员外，实际参与面谈沟通的人共有xx人。
一、20xx年度绩效考核实施过程中存在的问题
存在是“绩效工资”还是“年终奖金”疑惑的现象。因20xx年集团的绩效、薪酬制度进行过改革，取消了每季度的“绩效工资”，取而代之的是“实施年终考核，年终奖根据集团效益确定”的激励措施。然而，因种种原因，一部分员工的头脑中仍然认为年底的考核是为了“绩效工资”的发放，而不是“年终奖金”的发放。对于一部分在20xx年底得到过“年终奖金”的人员来说，年终奖金是公司对个人在本公司一年工作的认可，不论多少，是公司对个人在公司一年工作表现的评定，“每家公司的员工都应该有”的观念在一部分人员的大脑中已经根深蒂固，所以，分数多少也无所谓。
个别岗位持“现在做绩效沟通没有意义”的观点。因种种原因，20xx年底在“考核的实施”环节完成之后，并未做“绩效面谈”，所以，当此次与被考核人面谈时，认为“没有意义”、“工作忙”、“奖金都发了，面谈还有什么作用？”的现象还是存在。大部分岗对“绩效管理流程”存在“不是很清楚”的现象；当与被考核人员沟通时，普遍反映出对“制定考核***，编制评估指标，绩效辅导，实施评估，绩效面谈和绩效结果的应用”绩效管理的这六个循环阶段不了解。“进行到了哪个环节不是很清楚，接下来会有哪些环节也不是很了解”，基本上是走到哪一步算哪一步，上级要求做什么自己就做什么，作为被考核人个人，基本上是处于“盲目的”状态。
大部分基层人员对“自己的得分”存在“不是很清楚”的现象；20xx年，因种种原因，评估实施结束之后没有进行绩效面谈，所以大部分被考核人并不清楚自己的最终得分。当告知他们最终得分时，大部分基层人员提出过“评分结果是如何得来”的疑问。存在“最终评分尚未确定，而被考评人却已经知道分数”的现象；集团自实施绩效管理工作以来，就已明确“任何部门、任何人，不得随意泄露与被考核人相关的考核信息”，但本次的沟通，却发现部分人员“事先”已知晓了个人的得分，尽管他们所知晓的分数并不都是最终核定的分数。
二、20xx年度绩效考核实施后的效果
一半的人员认为此次考核表能够用来评定自己年度的工作。在交流的过程中，对于他们提到的考核表拟定的疑惑一事，向他们详细地介绍了20xx年的考核表的形成过程；通过解释，从操作的角度及被考核者个人主观的观点来看，最终一半的被考核人认为考核表能够用来评定自己的工作。一半的人员对自己个人的得分是比较认可的；此次沟通过程中，***取的是“个人自我客观评估+实际最终得分反馈”的形式来评估此次绩效考核实施的效果。
一方面让被考核人对一年工作按百分制作一个客观的自我评估，然后告知他最终的得分，让被考核人自己分析两者的差距，到底是由于主观的不足，还是因为存在某些客观的原因；经与被考核人沟通，一半的人员对自己的最终得分是比较认可的；其余人员，普遍是自我评定分比最终得分略高xx分，个别人员的自我评定分比最终得分高xx分左右。
大部分人员真切地希望“绩效考核”真正能够起到“奖优帮困”的作用。尽管被考核者非常希望能够通过年终奖体现自己在公司工作的成绩，但沟通过程中了解到：作为被考核者，相当一部分人员希望自己的能力能够在工作中得到体现、得到提升，而不仅仅是奖金的多寡。对于工作中的成绩，他们希望得到上级的及时认可；对于工作中的不足，他们希望得到上级的及时指出和帮助。尤其是不足，他们更多的是希望上级能够客观地、直接地、具体地指出来，以帮助他们提高；而不是到年底考核的时候，在分数最终确定后由自己发现，这容易给被考核者造成“秋后算账”的错觉。
三、反映出的问题
培训力度不足自20xx年初，集团在组织结构、绩效、薪酬等方面进行了一系列的修改、完善，尤其是绩效考核和薪酬制度方面。但通过此次沟通，仍有个别人员虽然知道绩效、薪酬是调整了，但调整后的结果具体是什么样的、给个人造成什么样的影响却不是很清楚。对于被考核者提出这样的问题，不论什么原因，反映出了公司在此方面的培训还需加强。宣讲层面不够：20xx年年终考核在实际实施的时候因种种原因，时间紧、任务重，行政中心直接将相关安排传达至部门经理级，并未对全体人员进行考核前的一系列介绍、讲解，导致被考核者尤其是基层被考核者对此次考核的理解不全面，甚至有个别人员的理解有偏差。
贯彻不够彻底，作为公司的日常管理，各项工作指令的传达是一级一级进行的，行政中心一旦部署完考核工作后，中层人员就应贯彻，基层人员就应执行。而一旦中层人员在贯彻的过程中没有很好的做好解释、说明，上级的指令传递不到或不能很好的传递到基层，就容易造成基层人员对公司各项工作的不理解。从“自己的考核指标有哪些”到“自己的考核分是如何的得来的”，从“不清楚绩效管理会涉及哪些流程”到“奖金发放的标准是什么”等一系列的问题都反映出一部分中层人员在贯彻考核工作的过程中讲解不够彻底，介绍不够全面。
核表中的信息需要更全面、更准确；20xx年的考核表，因种种原因，虽然最终能够被大部分被考核者所接受，但客观而言，指标还需更全面、标准还需更准确，考核表的改进工作还存在较大的提升空间。绩效管理的各项工作需及时完成。通过此次沟通，被考核者普遍表现出不太情愿做“奖金都发了后的面谈”，这就对绩效管理各项操作中的时间节点提了个醒：应及时完成绩效管理的各项工作，尤其要做到：不面谈不发奖金，以改变“绩效考核就是为了发奖金”的错误观念。
在此次沟通过程中，我曾就一些问题与被考核者做过沟通，现将突出的两个问题提出如下，此问题在本年度的操作时需格外注意。对普通员工的评定，部门经理的打分与总经理的打分有异议时，如何知晓两个人对自己的评价？最终的评分如何得来？奖金的发放标准是“按得分的绝对值”还是“按得分的相对值”。
2020企业绩效考核总结（二）时光荏苒，20xx年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与不足、困难与机遇进行客观评判，为下一步工作理清思路，明确目标，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。
一、对一年来工作的回顾，各项工作的完成情况
过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，取得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深入人心，得到了广大员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。员工绩效考核从一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和成本考核等，到管理（计时）员工的工作内容考核全面展开并取得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为切实做到员工考核结果的准确性有效性做出的贡献。
二、工作目标没有达成的失误和问题
纵观整个20xx年，考核工作还是有些不足与缺憾。部分考核细则未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能接受，应加大考核理念的解释，使员工能够真正理解和接受我们的考核理念。有些本门的员工对考核怀有排斥心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。
三、下一年度的工作***与安排
明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目标方向和轨道继续前进，避免像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。对本年度考核工作中遇到的问题找出解决办法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正；另外车间批次和产量考核还存在不合理，应该针对出现异常的情况作出具体的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进行分析，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决办法。加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。积极制定20xx年考核工作***，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进行合理的绩效管理。
新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的基础上再接再厉，更上一层楼，努力打开一个工作新局面。
2020企业绩效考核总结（三）在公司领导的正确带领下，绩效考核工作始终遵循以“公平、公正”为原则，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的，较好地完成了20xx年xx月份的绩效考核工作。现总结如下：
一、开拓创新，顺利完成各部门考核任务
20xx年的绩效考核工作已经过去xx个月，我们克服困难，积极沟通，主要完成的工作有：考核组根据各部门实际情况制定各部门绩效考核表xx份；制定考核***安排表xx份；共召开考核组专题会议xx次；考核结束后形成相关报告xx份；对各部门日常工作情况进行督察共xx次；制定了各部门目标责任状并根据各部门工作重点制定年度重点工作；调整了测绘公司的工作方式，出台了新的工作机制；过去半年多的绩效考核工作在不断学习和实践中取得了一定成绩。
20xx年xx月，考核组先后多次召开考核专题讨论会对各部门工作流程、日常业务和核心业务进行了重新调整。xx月xx日，董事长与各部门及下属公司签订了《xxx》，为绩效考核工作奠定了良好基础。考核组针对各部门提出的业务整改意见及时进行沟通，对符合要求的意见合理***纳，结合公司实际情况合理安排。经过仔细分析、讨论研究，考核组重新修定各部门在20xx年的工作重点和权重，为公司xx个部门及下属公司量身制定出年度考核表，并且对照去年做出了相应的调整：如xx公司的工作重点放到物业费收缴和业主满意率以及减少亏损方面，例如对垃圾清运过程费用过高的管理漏洞做了周密细致的调查处理，帮助物业公司建立了新的运输机制，每年可为公司节约资金约xxx万元左右；建议项目管理部对xxx工地***进行封闭性管理提出相关意见；xxx项目部的工作重点放在xxxx、xxx及x项xx目的其他施工材料方面，如对珑湖项目的外墙抹灰工艺粗糙，考核组提出了改进意见；将xxx公司的收费任务提高到xxx万元， xx月份，改进xx公司的“大锅饭”工作机制，实行计件工资，提高了对内部管理、测绘质量、服务态度、客户回访满意率等方面的要求，激励了员工的工作积极性。xx月份，考核组按时验收xxx的精装修完成工作。
考核组每位成员都能够顾全大局、任劳任怨、全身心扑在考核工作上。有时候考核工作忙到中午吃饭还没有结束，我们坚持不搞***，考核过程中，从学习笔记、出车记录、环境卫生到目标任务等，都根据考核表认真考核每项工作的完成情况，各个环节逐一落实，不放过每个细节。在扣分或者加分项目将原因告知各部门，让大家消除疑虑。在抽查过程中，遇到没有做好的工作我们更是慎之又慎，将存在的问题当面与各部门人员沟通，并做好相关笔记和照片***集工作。考核组每位人员都能够克服困难毫无怨言，尤其是到xxx公司和xxx项目部考核的时候，天气炎热，考核组坚持步行，到每个物业站和工地样板房进行实地考察，不放过每个卫生死角、绿化细节和安全隐患。可以说，半年多的绩效考核工作是公平公正的，是符合公司实际情况的，考核组成员的综合素质进一步得到提高。成绩的取得更要感谢董事长给予的正确指导和大力支持；感谢各部门的积极配合。
二、绩效考核工作存在的问题和不足
绩效考核工作对我们公司来说还不是很成熟，在运行过程中主要存在以下方面不足：绩效考核在我公司实行时间不长，我们一直也在不断学习和探索中，从中找到最适合于公司的考核办法。首先，在第一季度的考核中，我们发现自己的考察力度和抽查力度不够，比如有些部门在季度考核时无法收集到平时里完整的数据，个别项目评分标准不够明确，考核指标难于细化量化，这样造成在打分时衡量比较困难。发现问题后我们考核组及时解决问题，并且，给综合部日常工作扣分。在第二季度的考核工作中，由综合部牵头分别于xxxx月先后多次对各部门日常工作的不定时抽查，并做好相关笔记，第三季度使抽查工作已经成为日常工作的一部分，发挥了较好的促进和激励作用。其次，考核组成员对各部门专业知识了解不高，对一些检查工作没有衡量的标准，没有专业理论和实践经验做保证，所以在考核中会出现检查力度不深，问题定位不准确的情况。
三、绩效考核工作的整改及20xx年度工作规划
继续发扬扎实肯干精神，学习新的方式方法做好与各部门间的沟通与引导工作，强化公司中层领导的绩效考核推行力度，完善绩效考核工作日常监督检查，全面细化、量化指标、严抓任务的时效性。做好各部门间的团结工作，求同存异，完善自我，继续加大对各部门的抽查监督工作，对事不对人，不怕得罪人。一切为了公司的发展。借此机会，也要感谢各部门的谅解与配合。
总体来说，上半年的考核工作取得了令人满意的成绩，在以后的绩效考核工作中，我们有信心有决心在公司董事会的领导下，及时收集职工意见和建议，相互沟通，做好解释、协调工作，使公司的绩效考核工作更上一层楼。最后，我代表公司考核组祝在座的各位家庭幸福、万事如意！
2020企业绩效考核总结（四）20xx年，根据总公司下发的关于加强完善绩效考核工作的要求， 在公司领导的高度重视下，积极推进全员绩效考核工作，本着规范管理，加强管控，提高效率的目的，特修订并完善了《绩效考核管理制度》。为绩效考核工作顺利推进提供了有力的保障。现将20xx年度绩效考核工作开展情况汇报如下：
一、完善绩效考核制度
为了顺利推进绩效考核工作，针对我公司具体情况，在原有的制度上修定、完善和补充了我公司《绩效考核管理制度》，新制度充分结合了各部门的工作职责特点，明确了绩效考核的指导思想、考核的范围、对象、考核的内容、考核的方法、要求及考核的时间跨度。更加全面、细致，可操作性、实用性更强。使我公司的绩效考核管理更加规范化。
二、考核进行情况
我公司绩效考核工作，始终本着客观公正的考核原则，实行上级与下级层层考核的方法，实行分数制度，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。每月、每季度由部门负责人从工作效率、工作能力、遵章守纪、上进心、精神文明等方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。
在工作中，各部门负责人加强了对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录员工工作中的关键***，通过记录，更好的发现了工作中的问题，能够及时责成改进，同时也能够及时发现员工的点滴进步，给予认可。在考核过程中，各部门负责人都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，并且严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。
通过考核，充分体现了领导重视，全员参与，真考核，避免走过场，以绩效考核为契机进一步完善了各项制度，明确岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，同时，进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。
三、公示考核结果
在每月考核结束后，通过公司公示栏公布考核成绩，使各部门员工认识到自己在考核期间内主要的工作成绩与不足，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、工作业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，绩效考核真正起到了对职工的激励作用，从而改进和提高了工作效率。
总体来说，我公司在20xx年的绩效考核工作取得了较为满意的效果，在今后的工作中，我公司将再接再厉，进一步修订绩效考核管理制度，及时收集职工的建议和意见，相互沟通，协调工作，使单位的绩效管理更加规范化、细致化。为公司更好的发展而努力奋斗。
我国国有企业人力***管理还处在起步阶段，由于种种原因，实际工作中还存在不少问题，与发达国家企业人力***管理还有较大的差距，在实践中还亟待完善。下面就几个问题作初步的探讨。
一、国有企业人力***管理中存在的几个主要问题。
（一） 关于国有企业人力***开发中存在的问题。
1、开发形式单一。
培训、交流等是人力***开发的可靠途径，我国国有企业在人力***开发上必须顺应转轨时期知识经济发展的潮流，在形式上有所创新，不应只局限于有限的几种开发手段。以培训为例，我国现有国有企业人员培训方式较为单调，各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理训练。由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视国有企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。
2、 开发管理未科学化。
国有企业未充分认识到人力资本投资有利于可持续发展战略的实现，未认识人力***开发投资在国有企业的重要意义。国有企业人力***开发资金投入上，往往未进行合理性分析与评估，资金使用未做到以节俭、实效为原则，未做到科学化。另外，培训人员往往理论与实践脱节，不能很好地联系国企管理实际。
3、 评估未社会化。
现行国有企业人员管理制度中并未明确国有企业人员培训的评估事项，只是规定：培训机构通过结业考试评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式极易导致***。开发评估应该充分发挥社会力量的作用，实行公众评估。
（二）国有企业人员考评中存在的主要问题。
1、考评标准不规范。
由于我国目前国有企业职位分类线条过粗，国有企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。
2、 考评方法单一。
在国有企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是***取了单一的考评方法。很多国有企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知"唯上"的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。
3、忽视定量考评。
国有企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多国有企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评，导致吃"大锅饭"在国有企业内部盛行。
4、考评结果与使用脱钩。
目前很多国有企业对获优秀等次与称职等次的国有企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力；同时，由于种种原因，很多国有企业不能实事求是地确认"不称职"等次，致使近90%的国有企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。
（三） 、国有企业人员选用中存在的问题。
1、 国有企业人员选用权力过分集中。缺乏公开民主机制，很大程度上停留
在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一个同志，而且容易产生任人唯亲的弊端。
2、国有企业人员选用仍然主要靠领导相马制。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才***闲置和浪费。能上不能下，能进不能出，既堵塞才路，又影响事业发展。
3、国有企业人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事；国企人员的升迁主要不是以实绩为准绳，而是以***的主观评价为依据，这就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位，严重挫伤广大国企人员的积极性。
4、国有企业人员选用基本上仍在人治的轨道上运行。缺乏法制化规范和科学操作程序。以用人标准而言，从理论上讲应当是德才兼备，缺一不可；客观依据应当是一重业绩，二重公论。而在实际选用的过程中，由于缺乏具体可行的操作规程，往往因***的素质而大相径庭。有的重德轻才，以德代才，以"好人"为标准，用了不少庸人；有的重才轻德，以才代德，以"能人"为标准，用了不少小人和坏人。
